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陈致谚 2013.04.18 南宁 /u/2465607893 家族式企业管理的利弊分析 课 程 大 纲 家族企业的定义 家族企业的独特性及其原因 家族企业的文化 家族企业中的角色及其间关系 家族企业的经营管理 家族企业领导权的传承 家族企业的管理突围  定义: 以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心， 直接或间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为 “家族企业”。 一、家族企业的定义 家族企业的内涵: 所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中；即使企业初创家族 的股权虽低于50%，但仍然是第一大股东并掌握着企业的经营权 ；虽然家族成员不在企业担任管理职务（即所有权和经营的分 离），但是，由于家族掌握过半数的企业股权，掌握着对企业 高级主管的任命权，因而间接掌握了企业的经营权。 中国私营企业股东构成情况(略） 股东构成类型 所有份额（%） 以何种形式投资入股 私人股东 约90 ? 私人业主 66 资金 同姓弟兄（2-3人） 14 资金 异姓弟兄（2-3人） 3 资金 技术人员（2-3人） 3 赠送技术股 管理人员（2-3人） 3 赠送技术 其他人员（若干） 3 集资入股 城乡集体股份 2 资金或其他 其他法人股份 2 资金或其他 村、城镇政府 1 其他 海外投资股份 1 其他 其他 2 其他 1.家族和企业二者利益的重叠性 2.家庭因素对企业决策的影响 3.家族企业从家庭关系中受益 家族企业的独特性及其原因 1.家族成员强烈的责任感。 2.工作环境中保留人道精神。 3.注重长期发展。 4.强调质量。 家族企业的优点  1.企业文化 企业组织自身所独特的、区别于其他企业的行为方式和信念。 企业文化是企业组织功能的一部分，通常新成员进入企业时都 要接受这些独特的行为方式和信念。 2.家族企业文化 来源于创业者的独特价值观，创业者的核心价值观塑造家族企 业文化，并成为家族企业组织功能的一部分。包括：创业者 的信心、冒险精神、顾客至上和信用。 家族企业的文化 3.家族企业的文化结构 企业模式——父权式的企业文化 家庭模式——家长式家族文化 管理（董事长）模式——循例批准式的管理文化 4.文化模式的改变 家族企业文化的改变常发生在领导权从一代向下一代 传递过程中 随着条件的变化，家庭企业早期的父权组织文化结构 可能失效。 现代管理模式可能取代父权模式。 日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族； 而中国人经营的秘诀则是，将家族变成现代企业。 民营企业普遍采取家族制形式是理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织，加上家族企业又难以避免“一代创业，二代守业，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。 这一分析也可以从一个侧面解释企业组织结构中，中小企业占９０％以上的文化原因。 由于特殊凝聚力以及自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。?? 四、家族企业中的角色及其间关系 在民营企业尝试着消除家族制的消极影响时，单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。 事实上，即使聘用了非家族成员的总经理，企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里，几乎谈不上两权分离。 因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移，一方面必须进行企业制度的创新，形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制，另一方面，需要有效的产权制度来保证业主的权益，使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员，从而使所有权和经营权能够真正分离。 代表家族成员但不是企业的所有者，也不在企业工作； 代表该企业的所有者，但不属于这个家族，也不在企业工作的所有者； 代表企业中的工作人员，不是家族成员，也不是企业的所有者； 代表家族成员又拥有企业的所有权，但不在企业工作； 代表企业的工作人员且拥有企业的所有权，但不是家族成员； 代表家族成员且在企业工作，但没有本企业的所有权； 代表既是家族成员且在企业工作，还拥有企业的所有权。 1、家族企业的人员结构 企业创立者的角色 企业夫妻的角色 第二代（儿子和女儿）角色 第二代成员之间的竞争与合作 在企业之外的家族成员 非家族成员的雇员 2、主要角色及其关系  所有权和经营权不分，由企业主支配决策程序。 企业组织扁平化，结构简单，管理干净利落。 注重人际关系网络，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩。 从投资来源看，西方的企业以雇员股东制和社会资本的管理为基础，而家族企业则是依靠私人资本。 家族管理需要有特定的竞争环境，因而其国际竞争力和适应能力较差。 五、家族企业的经营管理