薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准.docVIP

薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性 企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。 作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式？而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。 ，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想 　一、全面薪酬制度 　　薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。 　　二、薪酬与绩效挂钩 　　单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬设计反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬,增加企业人力资源存量；绩效薪酬则提供了动力机制,目的在于促进人力资源由存量向流量转变，使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。 　　三、宽带型薪酬结构 　　工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。宽带薪酬的定义多种多样，但本质基本相同，即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同。它简化了管理程序，同时建立一种集体凝聚力。这样，通过将复杂的传统工资等级简