中国企业人才培养体系实践.pptxVIP

中国企业人才培养体系实践最佳实践分享优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设不能否认的是，领导力已经直接影响到企业的成败，但却有越来越多的企业面临着中高层管理人才的短缺。企业加速发展、竞争的加速、人才的流失等都会造成这种短缺。 万科：人才·资本“人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。” ——王石“人力资源的高度，决定了万科的高度”。——郁亮2001年，开启战略人力资源管理“新动力”“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。“优才管理”则是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。公司变革的推动者管理层的战略合作伙伴人力资源部的使命和定位方法论的专家历经十余年，这两项工作不断改善，现已形成成熟的运营模式。“优才管理”领导力模型　2007年，翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科位列“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜前八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。模型的持续优化项目总经理的领导力测评与开发建立万科领导力发展中心而早在2001年，万科即尝试建立领导力模型三个层面的优才计划高管晋升计划LPP在人才培养中，万科秉持“二八原则”，将学习资源向优才倾斜，并整合运用多样化的培养手段，加速其成长。经理晋升计划MPP人才晋升计划TPP强化管理者带队伍的意识万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。十年前，万科就引入了员工敬业度调查——盖洛普的Q12，并根据集团实际情况和Q12的不足，建立了万科员工敬业度和满意度综合调查体系。　　Q12盖洛普Q12背后的核心理念，即影响员工敬业与否的最关键因素，是其直接主管。团队管理和人才培养的责任分解到KPI随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。比如城市公司总经理的业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。1位教练2次交流、考察或交叉任职4次面谈3次培训　优才发展的“1234模式”双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段已被企业运用到人才发展当中。经过多年发展，万科形成了独特的“1234模式”。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练，2次交流、考察或交叉任职，3次培训，4次面谈。1234模式内部讲师队伍建设除以上五大方面以外，万科在内部讲师队伍建设等方面都形成了完整的体系。早在2003年，万科内部讲师授课占比就已达到80%以上。中海：房地产业的黄埔军校中海地产诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史。目前，房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影，它被誉为“房地产行业的黄埔军校”。比如早些年万科就曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均综合效率也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。　体验计划招募计划实习计划起航计划锤炼计划人力资源品牌化2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源的管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。2001年起，中海地产即启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。海之子中海“海之子”品牌 人力资源品牌化2007年，中海地产又推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子——行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，并创新推广措施。　　独具特色的体系建设理念　与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色。　完善内部晋升培养体系　中海地产对内部客户(员工)也进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。知识管理以内部讲师为核心相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系，中海地产将内部讲师