中层授权及执行.pptVIP

6.对授权的监督与控制-把握6要点 a）建立授权检查方法。 b）建立合理的奖惩制度。 c）建立快速的反馈机制。 d）界定被授权者应有的权限。 e）事故防范措施。 6.3控制全局 6.3.3事后控制 总之，授权后需要控权，而控制过度也并不能建立好组织，制应以有效驾驭自己的权利为宜。只要能有效驾驭权利，授权范围应是越广越好。那些最高明的授权高手，在调配好人员后，就可撒手不管，须知不管理才是最好的管理，这也就是“无为而治”的最高境界。 6.对授权的监督与控制-把握6要点 a）授权者的自我评估。 b）被授权者的状态评估。 c）授权的绩效评估。 6.4事宜撤权 6.4.1授权终止后的评估 a）被授权者不具备授权工作的能力。 b）被授权者滥用职权，造成重大损失。 c）随着情况变化，授权工作没有再进行下去的理由。 6.4.2授权的撤销 6.4.2.1撤销授权的原因 6.对授权的监督与控制-把握6要点 a）处理撤销授权后事宜的对策。 b）消除影响，降低损失。 c）总结经验教训。 6.4.2授权的撤销 6.4.2.2处理撤销授权后的事宜 1.目标引领执行力 2.文化助跑执行力 3.制度支撑执行力 4.流程提升执行力 5.资源保障执行力 6.控制和检验执行力 二、执行力 1.目标引导执行力 对于企业来说，战略至关重要。深度剖析战略可知，它关系着企业长期性、全局性的重大决策，是企业在竞争激烈、变幻莫测的市场环境中谋求生存与发展的指南针；它是在充分剖析企业内部条件和外部环境的基础上，确定企业的组织目标，确保目标落实，实现企业使命的一个动态过程。 海信集团董事长周厚健认为，正确的战略不能保证政府和企业的成功，但成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到了位。 一个企业要做到基业常青，就必须做到战略与执行相长。战略与执行犹如理论与实践的关系，战略给予执行方向性的指导，而执行是用来检验、修正战略的正确性的。 1.1分析战略目标 1.1.1战略和执行的关系 1.目标引导执行力 以往一谈到计划，很多人都觉得有了目标，计划就制定出来了，非常简单。一旦工作中出现问题，首先想到的关键不是计划本身的问题，而是执行方面的问题。计划都定得不错，关键是大家是否执行，执行得怎样。 这种想法是存在误区的。计划是执行目标的前提。一项工作从设想到实现固然有多种因素，特别是在执行中，做得怎样直接关系到最后的成果。但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严格都会劳而无用。世界五百强企业名单中，为什么发达国家的企业占的比例非常大呢？这与它们非常注重工作计划有关。 1.2制定执行计划 1.2.1 计划是执行目标的前提 1.目标引导执行力 a）把大目标区分成个别的、规模较小的目标； b）拟定这些小目标所适用的标准、完成期限、所需资源，然后进一步分析； c）根据每一个人的特长和技能分配任务； d）请教专家； e）列出可能的替代方案； f）敲定目标，安排好时间表； g）预见阻碍的存在； h）作好应变计划。 1.2制定执行计划 1.2.1 制定计划要按流程走 任何计划的进行都可以拆分成八个清楚的步骤： 1.目标引导执行力 分解执行步骤就是把涵盖面较大、粗犷式的、不便于具体操作的目标计划，分解成数个较小、易于管理、实施和检验的包含具体细节的可操作步骤。分解执行步骤可以提高对成本、时间和资源估算的准确性，并为测量和控制执行情况提供标准，便于明确员工职责，进行合理的资源分配，最终使得目标得以顺利实现。 执行步骤做的越细，细节把握程度越高，越有利于员工对目标策略更深地理解。理解得越透彻，越能保证团队上下对战略目标及战术理解的一致性和清晰性，把握做事的方向，从而使得目标更清晰，执行动作更精准，执行效果更好。 1.3分解执行步骤 1.3.1 做细执行步骤 2.1企业就是一个执行团队 2.文化助跑执行力 企业就是一个执行团队，每一个员工都应该是执行的责任者。 2.1.1员工是执行的责任者 要想企业上下同心，形成一个高效的执行团队，首先要在企业中营造共识和认同感。没有共识和认同感的一群员工永远不会变成一支团队。要想在全企业产生共识和认同感，管理者必须与员工真正地齐心协力，团结一致，才能维持企业的秩序和发展。为了凝聚大家的战斗力，领导在任何时候都要以身作则，同时要维护好成员之间的关系，是大