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人力资源计划、招聘和甄选 宁波索曼教育咨询有限公司 徐子远 行政细节 9:00 a.m. --- 12:00 a.m. 上课 12:00 a.m. --- 1:00 p.m. 午餐 1:00 p.m. --- 4:00 p.m. 上课 课间安排一~二次休息 培训目标 理解人力资源计划的内容 讨论各种招募和甄选方法 理解如何在企业的招募实践中获得竞争优胜 为各种不同的面试，做好充分的准备 在面试中，得心应手地运用各种技巧（比如：发问，倾听） 对各种不同类型的面试，信心十足地操作 人力资源计划 人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源计划非常重要，因为实施企业战略的主要问题就是人力资源问题，尤其是稳定的劳动力问题。人力资源计划就是要使组织内部和外部人员的供给与特定设计组织内部预计的职位空缺相吻合。 人力资源竞争优势三个关键点 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识； 二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系； 三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。 HRP重要性 外部环境在变化 组织内常出现职位空缺现象 避免匆忙招聘大量员工 没有计划，HR活动就是一个大杂烩 优化人员结构 营造新的企业文化 HRP与组织规划协调关系 HRP的层次性──5个层次 环境层次 组织层次 部门层次 HR数量层次 具体HRM活动层次 HRP模型 人力资源计划职能 岗位职务计划 人员补充计划 培训发展计划 人力分配计划等 人力资源预测技术 零基预测 自上而下法 预测变量的使用 定性预测方法 “天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他成员影响。 Delphi法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。 定量预测方法： 方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。 方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。 例：某公司车床数与所需操作工人数之间关系如表所示，问车床达到650台时，需多少操作工？ 方法3：转换比率分析法： 将企业的业务量转换为人力的要求量。 某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率 例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或 运行成本＝员工数量×人均成本 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。 ──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。 ──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 ──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。 外部HR供给预测 主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 内部HR供给预测 基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。 常见方法有：技能清单法、接班人计划、人员接替计划法。 技能清单法 内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。 接班人计划 接班人计划专门用于管理人员。 内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。 接班人计划图示 特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。 人员接替模型 人员接替模型 基元： 减少HR过剩的方法分析 裁员 裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。 效果：在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。 不成功原因是什么？ 自愿提前退休 存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着