K32-托尼·霍普-战略成本管理.docx

战略成本管理托尼·霍普第一讲传统会计理论遇到的新问题哪种产品是企业获取利润的产品？哪些作业增加了顾客价值，哪些作业却只是增加了企业的成本？通过销售商或直接面对消费者来销售产品，企业的产品能不能获取更多的利润？企业的绩效评估和控制体系是否鼓励一种正确的行为？上述的问题是全世界的经营管理者们所共同关注的问题，要回答全部或部分问题必须依靠管理会计信息。但是目前所使用的管理信息，不是为了向股东报告，就是为了达到通过销售赢利产品和服务满足顾客的目的。管理会计关心的重点只是利润、呆账和资产负债表，但是却很少涉及产品成本和绩效评估项目。管理会计的基本技术介绍的已经很多了，大家都熟悉它的基本概念，比如盈亏分析、边际收益、差异分析、固定成本、可变成本等，它们组成了管理会计的主要框架。应该说，管理会计的基本思想在它诞生的那个时代得到了发展，但是今天的商业竞争环境已经大不相同，现在仍然使用这种传统方法，无疑会面临着巨大的挑战。第二讲管理会计系统对决策的影响当今商业环境的特征是由变化（公司的）战略、国际竞争、更高的销售成本、更高的设计成本、国际化的顾客、更大的产品差异及更短的产品生命周期构成的。上述每个特点都与管理会计相关。会计体系通常是商业经营者用于计划和控制主要信息来源的工具，会计信息的质量高低直接关系到企业竞争力的大小。管理会计想要达到的目的有三个：降低产品成本、库存价值和控制绩效评估。如图1所示。然而，它们三个并不总是具有相同地位。比如在制造业企业中，传统会计体系的主要目的被表述为：评估公司的库存，该类型企业的管理会计主要就是评估工作进展和分摊产品固定成本。如图2所示。经理使用的信息最初是为满足外部使用者而准备的信息，比如，股东或税务部门，信息还要服从法定会计准则。而影响会计准则的主体可能是从业会计人员、企业或政府代表。所以经理们在实际中使用数据获取产品成本存在着隐患，并很可能带来误导。如图3所示。毫无疑问，管理者应该获取经营他们业务所需的特殊信息，而不要受到法定报表规则的阻挠。管理者必须知道，他们常用来经营企业的信息可能不是实现目标所需的最好信息。图3　使用外部信息的误导管理者应当从直接为管理者准备的产品成本和控制信息中获取更好的、对正确的管理决策有价值的信息。如图4。图4　获取管理信息的正确渠道第三讲战略成本管理三要素传统的成本管理中，确定产品成本，特别是单位产品的固定成本时，最常用的方法就是根据单位产品所需要的劳动成本、占企业总劳动成本的比例，来分摊固定成本。这样的方法根本无法说明哪项产品是赢利的，这种过于强调短期行为的会计系统，完全独立于公司的战略，而且与公司所选择的经营方式和市场策略无关。现在需要的是一个长远的、具有战略性的成本管理结构，这种管理方法，称之为战略成本管理。战略成本管理有三个要素：价值链分析、战略定位及成本推动因素分析。1．价值链分析战略成本管理的成本分析的重点是从部门和车间转向作业，尤其是那些可以为产品增加价值的作业，因而，通过分析所有作业组成的增值价值链，成本就得到了确认。图5展示的是一个公司的价值链。图5　公司价值链示意图可以看到音乐器材是通过一系列不同作业才转变为产品的，包括产品设计、购买原材料、运输、加工。同时，为了把产成品送到消费者手里，还需要进行推销和销售。除此以外，还包括其他的支持作业，例如人事团队、信息技术团队、会计和法律的专职人员。他们都能为产品带来价值增值。2．战略定位战略成本管理的第二个要素称为战略定位，它和产品的市场定位有关。换言之，成本会计系统不应该片面地强调作业环节，而是应当根据产品的战略定位来确定会计系统的重点。【案例】通过观察产品Ｙ和产品Ｚ的价值链，我们发现产品Ｙ主要进行价格竞争，而产品Ｚ以差别化来竞争。所以对产品Ｙ而言，不断降低产品的成本至关重要，因此应当密切关注生产环节；而对于产品Ｚ而言，产品的设计要具有特色就更为重要了，因而必须注意严密监视研发和市场营销环节，如果这些关键环节失控，就会失去竞争优势。3．成本推动因素分析战略成本管理的最后一个要素是成本推动因素分析。根据上面两个步骤所确定的产品价值链和价值链上的关键环节，我们进一步分析关键环节中成本的构成及其成因，而不是传统方法中确定成本如何分摊。在一个复杂的环境下，成本不单单取决于产量，它们更有可能取决于那些反映环境复杂程度的因素。例如产品的多样化、保持大量库存还是以单定产的决策。这三个相互独立又相互联系的要点：价值链分析、战略定位分析和成本推动因素分析构成了管理会计的一个新框架，如果要在将来进行积极有效的竞争，它是不可缺少的。第四讲分析成本1．成本分析的重要性当公司引进新的产品时，大都对它们寄予这样的厚望：它们将来会产生很多的利润，换言之，新产品引进是一个长期战略决策。不同的产品有不同的生命周期，竞争水平确定了这一点。在许多高科