伊莱克斯盘点中的绩效增值.docVIP

伊莱克斯：盘点中的绩效增值 伊莱克斯面对中国同行，并没有无法超越的研发和特别受追棒的品牌。而所处的行业又是中国竞争最激烈的行业之一。而伊莱克斯这个后来者还是创造了奇迹。从1997年几乎要被挤出中国的状态?年之间以年平均130%的速度一路发展到2001年销售额17亿，拥有员工3000多人。伊莱克斯已经形成了一种良性的公司文化，就是追求目标与挑战。 伊莱克斯在绩效管理环节上的精心设计，使之成为HR管理的一个核心，并延伸到能力、发展、文化等多个方面，这正是伊莱克斯的特色所在。 人均贡献是绩效考核中的一个重要指标。公司的目标分解到各个业务单位之后，人力资源部门要对其中的人力部分进行评估。伊莱克斯从1997年就开始对人均效率进行追踪。人均效率在销售部门被称为人均贡献率，在生产部门则被称为劳动生产率。对人均效率的追求意味着要不断提高这个数字。所以当业务增长时，人员预算不一定也会增长。通过冻结方式，推动各个业务单位的结构合理化，提高人均贡献率。 绩效会谈-绩效考核-能力盘点  新员工上班后的第一件事就是和主管进行绩效会谈（Performance Talk）。伊莱克斯的绩效会谈不同于目标管理（MBO）。员工既会了解自己的岗位职责和这一阶段的目标，主管也会和员工谈自己对他的期望，并且了解员工对自己的发展方向的看法和兴趣。在以后的工作中，主管会根据这次绩效会谈的信息在工作中观察他，根据实际情况对他的工作内容、工作责任做出一些调整。 绩效会谈中使用的表格是个人工作计划表。老员工在年初时也会使用这个表。绩效会谈之后，会由员工自己写下个人新的发展目标。实际上是在鼓励员工的自这管理和自我发展意识，培养员工对公司的责任心。 个人工作计划表实际上是一种自我评估。为了避免员工或是主管避重就轻，在表格的填写上有一些技术上的限制，比如在发展计划这部分需要填写员的强项和弱项（表中称为完善要求）。这部分规定，弱项至少要有两项，强项不能超过四项。 员工很想做发展计划，可是又不知道该怎么做的时候就需要他的上级主管和HR去做能力与需要上的盘点。盘点了能力与需要，这其中的差距也就找到了。根据差距就可以制定出策略。而个人工作计划表正是一个盘点的账本。 由员工自己填写的个人工作计划表会在年末拿出来回顾。在年末的年席评估表中有1/3的篇幅是留给个人发展的。这一次会由评估者为管理级的员工填写发展计划。比如一位产品经理在年初表示想做销售，那么到年底，根据他这一年的表现，如果表现出了这方面的潜力，就会考虑安排他做能力发展，方式包括内训或外训，岗位轮换、职责扩大、短期学习等。由于个人发展事关重大，所以，在伊莱克斯，发展计划直接主管完成后，还要经过再上一级主管的确认。再上一级主管一般都是业务单位的主管，确认的过程就是要让他了解所有下属的发展状况，并从预算和公司策略的角度对发展计划做出调整。 从盘点的内容看，战略眼光、领导力和团队合作是重点，所以它主要的目的，是为了提升整个机构的领导力，同时也是为了实现全球人才共享。优秀的中国经理有可能被派往其他国家工作，其主要目的还是为了培养全球性的眼界和竞争力。其次才是职位的提升。 末位淘汰与激励  伊莱克斯对于考核分数的有着硬性的要求。得9分、10分的人不能超过10%。得2分的人不得低于5%。这部分人要进行改进，得1分的人小于5%，但不能是0。这部分人肯定要被淘汰。实际上被淘汰的人大部分和公司的管理理念与文化有严重冲突。而且伊莱克斯相信，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也就是保持一定的危机指数。市场的压力由此内化为公司内部的紧张感。 不过强制打分比例有一个通病是，实施几年之后，直线经理碍于情面，很难找出来末位的5%。 另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯给予了充分的鼓励，在伊莱克斯的内部刊物上，我们发现了密密麻麻写了一整页的制度奖励名单。经过逐年积累，目前的奖项有25项之多，获奖比例在10%左右。也就是说全公司3000多员工中，有300多人获奖，从五花八门的奖项中可以看出，伊莱克斯希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。个人的、集体的；数量的、质量的、客观的、主观的，不一而足。年底报上来的候选者有五六百人之多。经过评选小组的初筛，再由一个跨部门的评委会做出最终的决定，在公司开年会的时候，所有获奖者都会走上领奖台享受这光荣的一刻。 一切都是为了激励  经过多年的摸索伊莱克斯认识到，无论薪资福利还是绩效考核、留用计划，其核心都是对员工的激励。所以伊莱克斯取消了薪资福利部，建立了新的激励部，使HR的工作有了更明确的重点。只用金钱或是只用培训激励员工是不够的。无论是精神激励、物质激励、能力的激励，还是自我实现的激励，无论是哪个角度，现在都统一由激励部负责。而绩