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案例分析二 招聘中层管理者的困难 1、这家公司确实存在招募与提升问题吗？ 远翔精密机械公司在招聘与晋升中层管理者的问题上，确实存在一些问题。这些问题的实质是，中层技术管理人员是公司内部晋升好还是外部招聘好的问题。远翔精密公司在招募中层管理岗位人选时，首先选择的是内部选拔。但不久发现提拔到中层管理职位上的基层员工缺乏相应的新岗位适应性、缺乏履行新职责的技能等问题；在发现问题时不是研究解决问题，而是改换招募方式。由内部选拔转向外部招聘，事实证明，通过外部招聘渠道选择的人选，仍然没有解决所需人员的素质欠佳问题。公司只好又回到内部晋升的路上来。 该公司把外部招募与内部选拔两种招聘方式割裂开来，导致上述问题的发生。实质上，企业获得人才的渠道是多种的，根据需要，企业可以多种方式结合，招募到企业最需要的人才。 2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？ （1）、根据岗位职责分析，确定岗位任职资格条件； （2）、根据任职资格条件，确定所需人才的招聘条件 （3） 根据招聘条件，通过公司内部提拔、晋升等方式补充所需的中层管理人选；如确实找不到合适人选的话再到外部招聘 （4）公司应该制定人力资源规划，有计划有目的培养实现企业战略中对各类人才的需求，建立企业人才储备库。 案例三：飞龙集团 企业应该怎样选人、用人、请用人力资源管理招聘了理论来分析。 分析：飞龙集团经历了人才管理失败为企业带来的深刻教训。 该公司在人才招聘上存在以下问题：人情招人、盲目配置人员，没有人力资源需求计划和供给计划，导致人员素质低，人才结构不合理，严重的影响了企业发展。 员工招聘是企业人力资源管理中最重要的工作，人员素质低高低，决定了企业的成败。 科学的招聘工作是一项系统工程。首先要科学的分析企业所处的发展阶段对人才的需求，通过组织战略分析、工作分析，制定招聘计划。根据招聘计划，进行招募、甄选。 甄选的流程包括简历筛选、初步面试、笔试测试、复查面试、背景调查和体检。甄选方法包括心理测验、评价中心技术、档案分析等。选择人才。在员工使用上要进行合理配置。实现“将合适的人放在合适的岗位上”。 案例四： 天龙航空食品公司的员工考评 1、你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法？ 使用的是行为法中的行为对照法、关键事件法、主观评价法、排序法等。 2、罗芸对老马绩效考评合理吗？ 个人认为。打的分数偏低。欠公平。 根据老马的表现，一年来工作业绩还是很突出的。如：为公司留住了稳定的客户；精心培养手下员工，形成公司的骨干力量；本人精通业务；喜欢造访客户，亲自指导部下新方法的操作等。老马的缺点：不注意身体健康；请病假天数较多；好大喜功等。 3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？ 天龙公司在考评中应该根据职务分析，制定岗位绩效考评标准，确定科学的绩效考评指标。用指标考核衡量员工的工作业绩。避免考评者带有倾向性的个人意见参与绩效考评，要保证考评结果的相对公平性。 案例五：如何看待末位淘汰制 “末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。 末位淘汰制属于企业制定的规章制度范畴。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是内容合法。 末位淘汰制的利弊简议末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用： （1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。 （2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。 （3）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。 （4）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个