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第八章组织工作的基础 组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械组织与有机组织 职务设计 工作制的选择 组织的性质 组织的含义 －组织是两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间有着一定的正式关系的一群人所构成的实体 －组织作为管理职能，也是为有效实现目标，进行合理组织结构设计和职务设计，配备人员确定各自职责与职权，及组织内部成员间相互关系的过程 －高效运转的组织必须有明确的目标、明确的任务、相应的权利与义务 组织结构是一个组织的框架体系，有复杂化、正规化、集权化特征 组织活动的基本任务包括：组织设计、确定职位（职务设计）和职责范围、授权、配备相应人员、建立有效信息沟通渠道、组织变革与创新 正式组织与非正式组织 组织理论的基石 劳动分工 统一命令 职权与职责 －职责与责任、职权与权力的区别 集权与分权 －集权与分权不是非此即彼的概念，是关于程度的概念 组织授权 －授权是分权的一种形式，也是一门艺术。职权既可授出也可收回 直线与参谋 组织层次与管理幅度 部门化 职权与权力 直线与参谋 指挥链、直线关系、直线职权 参谋、参谋职权 职能职权 直线与参谋的冲突 组织层次与管理幅度 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。建立一个适当的管理幅度，必须考虑管理人员与下属可能存在的复杂人际关系 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数 组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层次少；反之，管理幅度窄，则组织层次多。管理幅度不同，组织层次相应形成高长式组织结构和扁平式组织结构 部门化 部门化一般依据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或生产流程等进行。划分方式的选择应有利于组织和单个部门目标的实现 绝大多数大型组织在不同的组织层次有不同的部门划分方法 由于竞争的激烈、组织面临的任务日趋复杂，许多组织越来越偏好按顾客划分部门，管理人员越来越以工作团队或任务小组形式来完成任务 组织设计的基本形式 直线制组织结构 －又称简单结构。简单结构的组织是一种扁平式的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策是集中的 直线职能制组织结构 －又称U型结构，是直线与参谋相结合的组织结构 事业部制组织结构 －又称分公司式结构。公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案，各事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权 矩阵结构 －是根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的组织结构形式。这种结构中的员工至少有两个上司 网络结构 －指一个小的核心组织，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能 任务小组 －是一种临时性组织结构，目的为了完成某一种特定、明确而复杂的任务 机械组织与有机组织 机械型组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织结构属于机械型组织结构 有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务小组属于有机型组织结构 影响组织结构的四大要素：战略、规模、技术和环境 职务设计 职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。包括职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化和工作团队 职务特征模型确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系及对员工生产率、工作动力和满足感的影响 工作制的选择 压缩工作周 弹性工作制 职务分担 应急工 电子通信 第九章 组织变革 变革的基础 变革应考虑的因素 变革与压力 企业再造 变革的基础 组织变革是指组织为提高组织成效而对现有组织进行改造的过程 －消费者需求的改变、技术的突破、新的政策法规等环境变化是组织所面临的现实，变革已成为管理者日常生活的一部分 －一个组织要保持长期成功，既要善于变革，也要维持一定程度的稳定性 两种不同的变革观 －渐进观认为变革应以组织保持一定程度的稳定性为前提。成功的变革经历解冻、变革、再冻结三个步骤 －激进观认为变革是不断的、持续的行为。管理者必须对环境的变化迅速及时地作出有效反应。不是所有的行业都面临无序变化的环境 变革应考虑的因素 变革的推动者可能来自组织内部，也可能来自组织外部，需要有足够的经验和技能 变革类型 组织发展的方法有敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组间发展等 个人对变革的影响 －反对变革的原因可能是关心个人得失、不确定性、认为变革不是为了组织最佳利益、企业文化和价值观的影响、过去成功经验 －减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、帮助与支持、谈判、强制与威胁、人事调整 评价变革要观察一些表示有进一步变革必要的征兆。但管理者不能仅以次为决策依据 变革与压力 对许多员工来说，变