管理人员如何认识财务管理教学幻灯片讲义.pptVIP

3.5.4以现金流量为核心的预算管理模式 这种预算管理模式的适用范围： 产品处于市场衰退期的企业 当产品被市场萎缩或出现新的替代品时，如何做好现金回流工作以及如何寻找新的投资机会以维持企业的长远生存就成了财务工作的重点。 财务困难的企业 当企业的出现财务困难、现金短缺时，应采用以现金流量为核心的预算管理模式，以摆脱财务危机。 重视现金回收的企业 有的企业虽不存在财务危机，但理财比较稳健，重视现金流量的增加，这样的企业常采用此预算管理模式。 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 3.5.4以现金流量为核心的预算管理模式 这种预算管理模式的优缺点： 优点 有利于增加现金流入； 有利于控制现金流出； 有利于实现资金收支平衡； 有利于尽快摆脱财务危机。 缺点 预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展； 预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。 预算的各种管理模式并无绝对的界限，在实际工作中不是孤立运用的，而常常是各种预算管理模式相互补充、结合运用。 3.5.5预算管理模式的互补性 举例: 假如我们企业采用以销售为核心预算管理模式，但是我们的应收款项较多，同时，我们又要实现一定的利润目标。 这种情况下，我们就需要利用以现金流量为核心的预算管理模式和以利润为核心的预算管理模式来作为补充，多种模式结合，编制出更加令人满意的预算。 3.6预算编制 4. 质询/修改经营/预算计划 5. 审批公司经营计划 1. 公司下达初步的期望业绩指标 2. 业务部门制定初步的经营/预算计划 3. 完善经营/预算计划 原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 公司管理层制定业绩的期望指标，并由总经理和高层领导通过对各业务部门经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务部门负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务部门负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务部门领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务部门领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务部门经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务部门的经营运作 主要内容 1. 本业务部门战略规划及第一年目标概述 2. 主要经营业绩指标及计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求 4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措 6. 详细的财务预算计划 质询会/考核会 公司最高领导层 根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标 企业下达初步的期望业绩指标 各部门制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正部门计划 批准各业务部门经营预算计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各部门的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各部门必要的技术协助及指导 汇总各部门计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 企业财务计划部门 对各业务部门经营/预算计划逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各部门计划，确保公司目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 每季度进行各部门逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 业务部门负责人 陈述本部门经营/预算计划 汇报本部门业绩 按需要参与考核会 业务部门 在部门负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和企业期望目标，起草经营/预算计划 按需要参与质询会 修正本部门计划 为考核会准备材料 质询会 考核会 每月就各部门计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异 设立本部门经营/预算计划目标；部门的经营/预算计划 批准本部门计划；呈报公司 3.6预算编制 业务部门经营/预算计划 －主要内容 主要内容 1. 本业务部门战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 3.6预算编制 3.6预算编