同福大酒店精装修项目项目管理报告课件.docVIP

项目管理实训报告 小组成员： 同福大酒店精装修项目 第一章项目的选择与确定、项目整体管理 第二章项目的范围计划 2.1项目可交付成果 一套豪华精装修完成的酒店，具体部分符合之前商定的要求。 2.2项目目标 完成项目总建筑面积 79094.83 m酒店的装修，达到预期的装修效果，具体实现时间控制在2年以内。该项目的精装修计划总投资 8 亿元人民币，其中包含酒店用品的采购，不含酒店的整体购买。 2.3项目辅助说明 需要一名管理人员全程监督和管理材料的准备和施工的情况，并对施工过程中出现的问题及时与施工方协商解决。在施工阶段可能出现扰民的情况，要及时与邻居协商解决。 2.4工作分解结构 (1)介绍项目的选择与确定。 (2)以同福酒店精装修工程为例子，介绍的项目的概况，详细分析项目特征、重点、难点和采用总承包管理模式的优势。 (3)施工期间五项阶段的管理，项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目质量管理和项目成本管理作了相应的阐述。 项目分解结构见图 2-4 图2-4 根据项目分解结构图本项目涉及多个专业工程 ，包括： (1)给排水及采暖工程：给水系统、中水系统、排水系统、消防水系统、采暖系统； (2)通风及空调工程：空调水系统、空调风系统、送排风系统、防排烟系统； (3)电气工程：高低压变配电系统、电力配电系统、照明及应急照明系统、空调配电系统、防雷系统； (4)智能化工程：火灾自动报警及消防联动控制系统、通信系统、楼控系统、广播系统、卫星及有线电视系统、多媒体发布系统； (5)装修工程：室内装修工程、幕墙工程； (6)专业分包工程：电梯工程、结构加固工程、厨房工程、燃气工程、园林绿化和市政道路等。 2.5 总承包商的主要工作内容 总承包商主要工作内容包括以下几个方面： (1)负责国内设计单位的招标工作，并安排设计单位完成施工图的绘制的工作； (2)根据设计单位的完成的招标图纸，进行分包商的和材料供应商的招标工作； (3)根据现场的实际情况和施工图纸，进一步完善施工图的深化工作； (4)现场的施工协调管理工作，包括进度、成本、质量、安全等方面的管理协调； (5)组织各参与方参加工程竣工验收； 6)工程整体移交同福酒店管理公司； (7)进行项目结算。 2.6项目组织结构 项目组织定义为，为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。具体分为职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构。职能型组织结构管理层次比较分明，把不同专业力量集中在一起是特定的职能人们从事某种特定的活动。 本项目是总承包合同，业主只与总承包商和顾问公司有合同关系，其他的分包商、设计公司、材料供应商都只和总承包商签订合同。项目施工总承包管理模式见图2-5 项目部根据总承包合同的要求，配置了足够满足现场管理需要的组织架构和管理人员项目部的组织机构图。见图2-6 总承包在本项目中的优势 : 2.6.1有利于理清各方关系和统筹开展工作；总承包商负责整个项目的实施过程，在建设项目的过程中，有利于整个项目的统筹规划和协同运作；可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；总承包商能够最大限度地发挥工程项目管理者的优势，实现工程项目管理的各项目标。同样，总承包商的存在可以成为业主、顾问公司、项目各参与方就外部政府部门的纽带，确保项目信息在沟通上的流畅性。 2.6.2 有利于各方优化资源的配置。 本项目业主采用总承包的管理模式： (1)业主方可以减少资源的占用和管理的成本，并且从具体事务中解放出来，避免了人员与资金的浪费，自保留最基本的人员配置，集中力量去关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。原来按照正常的项目人员配置，如果业主采用平行发包的管理模式，基本配置需要 20 人以上，而且投资控制的效果会比较差。采用装修总承包的管理模式，业主可以大大缩减管理人员的配备，只有最少最精干的人员的可以，目前项目业主配备的架构见图 2-7。 (2)总承包商减少了与业主方关于变更、争议、纠纷和索赔的耗时，使资金、技术、管理各个环节衔接的更加紧密。总承包商全力站在代业主的角度进行项目管理，对项目实施有推进作用。 (3)分包商的社会分工专业化程度会更高，分包商只负责自己最作用的工程，施工的专业水平最高，总承包商可以缩减部分专业的管理人员数量。 2.6.3有利于业主风险的转移 (1)人员风险转移：业主作为一个金融管理公司，通过总承包管理的模式，可以把管理人员的风险转移给总承包商。 (2)责任风险转移：由于业主方和总承包方的工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商身上。 2.6.4 有