卓越管理者的辅导与激励.ppt

卓越管理者的辅导与激励 第一部分 辅导 一、人力资源就是“人财”，不仅仅是人才。 A 以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based pay) B 员工技能可分为三个部分：1本身具备的、2公司开始教导的、3每一年新增加的。 C能够在市场上与人竞争的技能才是有效技能。Eg重塑知识型组织。 德国奔驰和宝马把技工分为十六级。 补充 技能薪的基本要素： a工作分析内容是“技术单位”（skill unit).而不是工作职务。 b评鉴技术的熟练度，并给予执照。 c薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 d几乎不考虑员工年资。德国的工厂都自己做技术认证。 *瓶颈一 对员工的技术缺口要量化。 *瓶颈二 主管本身技能不足，对下属的技能养成没有什么贡献。 建议做法 将技能分为1基本（必要）部分-职员 2扩充部分-主管 3深化部分-高级经理 把对公司员工的技能要求量化，说清晰。 对员工的技能差距进行量化。 辅导2 二、辅导是像一个教练一样，主动提高员工的生产力和执行力，不是他们有了问题，我们再解答。 问题不是来找你，而是等你去发现它。 正确观念 辅导有2层含义：1积极地 To coach to what to do（发展）2消极的To coach to what not to do(规范） 辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推进。 辅导不能只是定时、定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。 辅导2 瓶颈：1没有时间； 2不想改变现状； 3怕面对他人；（有小辫子握在属下的手上） 4不了解手下的工作。 辅导2 建议方法： 1建立辅导员制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（主要顺序）：1直属上级；2资深员工（干部）；3外聘顾问或技师；4其他平行部门人员。直属——下级 2员工（干部）的养成，从三个方面着手： （1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）：短信从不打错别字，精确到标点符号。 （2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等等） （3）人格培养?性格特质：沉稳、大度、细心。。。 例子 Intel中华区总裁陈伟锭的用人理念：10个人中只有1个人是管人的：1员工永远带着问题进来没有自己想法的不能管人，2不带选择方法给BOSS且自己常常迷失方法的不会管人，3从来不与别人沟通的不会管人，4老板给项目做不好还把人得罪的不会管人。5永远不会告诉老板公司有哪些需要改善之处的也不会管人。 辅导3 三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。 正确观念：1通才主管带领专业部署，其原理就跟乐团指挥一样。Eg坎贝尔：成功是个主观概念。 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+跟踪直到成为习惯。 行动方案划分为几个阶段完成，但每一个阶段都必须包含步骤、方法、检验、追踪。 辅导3 瓶颈：很多公司对员工的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 员工干部辅导教材也未能针对公司的实际状况编辑、分类、修订。 建议做法：公司筹备的商学院和培训中心：（摩托罗拉大学、财政培训中心） 各单位部门自设培训班。 QCC(quality control circle)品管部（马自达工业/意大利工匠茶会） 直接主管和辅导员体制 辅导3 教学中心应编制教导辅材（手册） （1）教材取材自公司过去的运营操作事例。 （2）教材依功能/级别/任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见 张启亮和他的航空服务：找行李编书《细节的服务》，教科书和menual，小册子。重点。 辅导3 3辅导手册必须注明： 1、重点（key points) 建议方法（good ways) 其他参考资料（references) 4目标管理实务 辅导4 四、辅导不仅仅是一项工作和任务，它还需要一些技巧，才能做得更好。 正确观念： 1取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。 2鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。 3“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 瓶颈：1左脑与右脑思考不同，需要补救。 2每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每个主管和部署也应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 辅导4 建议做法： 1用可能出现的问题和状况，给他出个作业模拟。 2偶尔可以利用“角色扮演”和“角色互换”，让他们实际操演。 3模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样。 4信任之余，不忘查证，也