[计算机软件及应用]0-2 信息化风险第二讲_2学时.pptVIP

2003年4月 Chen Guangyu/Supply Chain 信息化项目风险 陈光宇 博士 chenguangyu@uestc.edu.cn 前言 2002年企业信息化风险管理高峰会的调查数据显示： 在经历了MIS 和MRPII 两次管理信息化热潮之后，我国企业在MRPII 应用方面已投资80多亿元人民币，但是应用成功率不到10% ，达到预期目标的更是廖廖无几。 后来的ERP热潮，也面临同样的问题。 企业界广为人知的传言 “企业上ERP是找死，不上ERP是等死” 国外情况 美国国防部的统计， 其项目有80%处于失控状态。 - 经费超支：平均超支145% - 进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项目声称完成了90%以后， 还有90%的工作要做。 - 质量低劣 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件质量很差， 无法维护。 国外情况 美国税收系统 美国的税收系统是60年代开发的， 费用超支80%。 90年代美国税收制度改革， 需要调整税收软件时发现： 该系统编码混乱， 没有明确的文档， 无法升级， 导致美国每年预计损失500亿美元的税收。 国外情况 IBM360系统 IBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名的《神秘的人月》一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由于对项目不熟悉， 反而会使项目产生更多的错误。 成功率 350 IT 高层经理 83080项目 大公司 230万美元/项目 中型公司130万美元/项目 成功率：16.3% 失败率: 31% = 810亿美元/年 系统开发风险的具体表现 需求识别不足 错误资金估算和进度计划 新技术的风险 项目管理缺陷 缺乏高级IT管理人员和高级技术人员 服务商质量低 其他 需求识别不足 比例：51% 解决：加强与客户的沟通 错误资金估算和进度计划 比例：48% 解决：积累历史数据 高新技术风险 比例：45% 解决：慎重采用新技术 实例： 一个MIS项目采用了Oracle6数据库。 在开发过程中，Oracle7发布了， 项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因， 有30%的数据无法使用。 起初想通过修改数据解决问题， 后来发现工作量太大， 又决定将数据导回到Oracle6。 可是当数据导回后发现， 由于前面已经修改了不少数据， 这些数据在Oracle6中又无法使用了。 缺乏高级IT管理人员和高级技术人员 比例：42% 解决：项目团队的组成 在该领域中高级IT管理人员作项目经理 有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。 服务商质量低 比例：42% 问题 开发商 监理 产品供应商 其他 资质与考核 成功因素Standish group: 未完成的航线 内容提要 信息系统不同阶段的风险 关键风险要素分析 信息系统生命周期 实施过程的迭代 总体规划阶段 总体规划阶段 案例分析 流程举例 传统餐馆 BPR例子－福特公司应付款部门传统的工作流程 福特公司应付款部门传统的工作程序 BPR例子－福特公司应付款部门调整后的工作流程 新流程的成效 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果： （1）以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码； （2）实现裁员75%，而非原定的20%； （3）由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 BPR vs TQM(1) TQM强调对流程的连续、增值性的提高和改善； 而BPR企图借助流程创新进行革命性的变革。 Hammer认为两者是相容的且互相补充。 BPR vs TQM(2) 而且Hammer也承认BPR不是一劳永逸的事。 总体规划阶段 实施阶段 实施阶段 案例分析 实施阶段 运行阶段 运行阶段 风险的量化分析 关键风险要素 附件二 信息化风险案例 Thanks for your attention. 后三个统称为系统开发 系统目标,实施策略和方案,可行性报告 开发阶段：分析，设计，编程 还有蛛网模型的生命周期 面向顾客 DELL解决了用户个性化的需求，并且以最快的速度为客户提供电脑 /面向库存 以顾客的需求为导向 导向顾客需求 Process procedure A Process is a h