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Start/980806/SH-KO(97GB) * Start/980806/SH-KO(97GB) * Start/980806/SH-KO(97GB) * * 3.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续一） 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 * 3.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续二） 指标类型 目的 指标说明 财务 我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 客户 客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 过程管理 我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 员工 我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 * 3.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置 为什么企业的绩效指标（绩效管理）要基于企业战略？ 绩效管理需要战略指导 战略决定企业发展的方向——?绩效管理需要明确的发展方向 战略决定企业经营的目标——?绩效管理需要明确的经营目标 战略决定企业运作的规则——?绩效管理需要明确的管理规则 企业战略需要绩效管理实现落地 战略需要转化为员工的理解协同——?绩效管理能促动员工对于战略的理解行为认同 战略需要转化为员工的岗位目标——?绩效管理能确定基于战略的员工岗位目标 战略需要转化为员工的劳动行为——?绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为 * 3.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置（续） 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相比较 （财务层面） 与客户的要求相比较 （客户层面） 与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面） 与员工方面的要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有什么差距？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ 综合平衡记分卡 愿景与战略 * 3.1、绩效计划阶段－－KPI指标的开发 战略 战略目标、CSF和KPI（针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、CSF和KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 * 3.1绩效计划阶段－－某企业案例 人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 产品多样化 响应市场的速度 研发的有效性 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质量 培训客户 主要项目管理 资产管理 收入管理 成本管理 * 3.1、绩效计划阶段－－案例－－客户服务 要素 目标 序号 主要测量指标 服务质量 为顾客提供高质量的产品 1 客户对产品的抱怨 2 客户对服务态度的抱怨 3 产品安装的单位人工成本 4 承诺为客户安装产品的守时性 5 准时完成安装的百分率 6 对顾客寻求职员的响应速度 7 一年中产品安装的失败率 8 在事发第一时间解决问题的次数 9 产品价格的