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通用电气：主动出击的全方位并购 通 用 电 气 GE从事领域 GE在我国的贸易 分析框架 GE的三次重大组织变革 GE分权经营的特点 要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。 将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡 …… 战略规划 组织结构的四个层次 公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划 70年代后期的GE 选择韦尔奇 杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长） 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。” 韦尔奇的使命： 思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏” 组织变革的战略远景 “无界限” 小型公司与大型公司并举 公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变 韦尔奇的战略实施思路 三环战略 战略实施的两大努力 战略实施的三大杠杆力量 组织结构改革思路 宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性 ——大公司与小公司并举 微观结构： ——打破部门界限，建立交叉合作关系 ——组织团队 公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。 压缩管理层次 发挥人的积极性 1994年公司结构 从组织变革下手 谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低 建设新组织 组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节 成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构 群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队 强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质 回顾20年的CEO生涯 —— 杰克 · 韦尔奇 十年成就 从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方 事业领域核心化 不少业务实现No1、No2 大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥 （第2，3层经理平均3人削减2人） 生产率增长2~5倍 投资回报率20%（同期美国企业一般为12%） 股票上扬500%，比市场平均值高2.5倍 福布斯认定GE是世界上最强大的公司 通用带给我们的启示 GE的多元化是与“数一数二”战略紧密结合的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。