企业战略和环境分析.docVIP

因为SARS，英特尔的总裁取消了来华的计划；雪碧换标识的发布会只请了6名记者；联想不得不实行半员出勤；而那些已经将“五一”和暑假的促销计划准备就绪的企业也只能作罢。??一个严酷的事实摆在企业面前，SARS已经改变了环境，怎样适应这样的环境，怎样面对环境的不确定，我们的计划为什么总显得估计不足？如果周围的环境不确定，而又无法借助分析工具预测前景，又该怎么办？??传统做法的危险性??可以肯定的是在目前“变是唯一的不变”，而且这种变化的速度和不可预测性都在加大，在这种情况下传统的战略规划程序可能没有什么作用。现在普遍的做法是精确地展示前景，并根据这个精确的判断展开战略讨论。??这种根据确定的最有可能的情况分析指定的战略，结果可能是两种：在相对稳定的环境下，战略得到印证，更好地指引企业发展；但是一旦环境的变化出现了高度不确定性，战略就会成为危险的根源。??传统制定战略的危险之一就是导致管理者以非黑即白来判定不确定性，即要么前景明确，对未来作出精确的预测，要么环境不确定，无法作出决策。但是后一种做法是绝大多数管理者不能采取的，所以一般制定战略时，往往会忽略不确定的存在。??低估或者忽略了不确定性的战略，既不能抵御威胁，也无法利用高度不确定性的机会。摩托罗拉在铱星手机问题上的想当然，换来的只是血本无归，9.11让多家航空企业申请破产，但飞利浦的大火同样也可以让诺基亚脱颖而出。??另一个极端是认为环境是完全不可预测的，这会导致管理者完全放弃决策过程中的严谨分析，而完全是直觉进行战略决策。这种“只管做”的方法，这种投机式的赌博方法，一旦失败就将难以挽回。这种错误更多出现在对新兴产品和市场上。??还有一些人既不冒险也不相信自己的直觉，他们避免对产品、市场以及相关的技术等重要的战略进行决策，而是代之以企业流程再造、质量管理或内部成本压缩等方面。尽管这些措施很重要，但是取代不了战略。??不确定性的四个层次及对策??即使最缜密的可能性分析之后仍然会存在不确定的因素，这些被称为“剩余不确定性”，这是对战略决策影响最大的部分，大致可以分为四个层次：??一、前景分析明确??在这个层次，经理们可以进行单一性前景预测并进行精确的战略开发。尽管所有企业面对的环境都是不确定的，这会使预测不准确，但是在这个层次，预测还是可以集中到单一的方向。或者说在这个层次剩余的不确定性与进行的战略决策是无关的。??对付这种情况的方法很简单，全套的常规战略手段都是有效的，市场调查、竞争对手分析、价值链分析等等，美国主要的商业课程中都可以找到。??二、有几种可能的前景??在这个层次，前景可能被描述成几个或者是离散的情境。尽管可以预测几种可能的概率，但是不能确定一定出现的结果。而且这些结果对于战略是有影响的，如果结果变化，战略的要素就要相应发生变化，最好的战略是根据结果制定的。??这种情况比较复杂一些，管理者必须依据其对重要剩余不确定因素如何逐渐减弱的理解，来设计一些未来的情境，以确定侯选结果相对概率的信息，在此之后可以典型决策分析框架来评价侯选战略的风险和收益。这个过程会确定战略中可能的输家或赢家，更重要的是可以确定现有战略的风险大小，这是是否改变现有战略的关键。??三、有一定变化范围的前景??这个层次的结果人们可以确定一个范围，这个变化的范围是由一些有限的变量确定的，但是实际的结果可能只是此范围中的一点，不存在离散的情境。与第二个的层次一样，如果结果是预测的，那么战略的要素要要相应的变化。这样的情况多发生在进入新兴领域或者新的市场。??此时最好的调查公司也只能确定潜在客户的一个大概变化范围，而在此范围内不会有明确的结果。由技术驱动的公司也会存在类似的问题，如半导体行业在是否对一项新技术投资时，制造商一般只能估计出潜在成本和性能属性的变化范围，而收益的大小则取决这些范围的变化。??这个情况解决起来要比第二个层次困难一点，因为很难设计一组有意义的未来情境。首先要设计有限的未来情境，4个或者5个以上的未来情境过于复杂会影响决策；其次要避免设计对未来决策没有独特意义的多余的未来情境，要确保每个情境都能反映行业结构、行为和特性。此外设计一组未来情境说明未来结果的范围。??四、前景不明??在这个层次，不确定的因素相互作用，使得前景实际上无法预测，甚至是范围也是无法预测的。这种情况比较罕见，随着时间的变化，这种不可预测会逐渐向其他的层次变化。但是在一定时期内这种情况是存在的。??面对这样的复杂情况，最重要的是不能放弃尝试而仅凭直觉贸然行事。即使不能计算出大概的情境和结果，也可以获得一些有价值的战略前景，这样通常可以获得一组变量，随着时间的推移，这些变量通常会变成有利或者不利的指标。而且管理者可以根据这些指