东莞君雄精密五金制造有限公司关键绩效指标管理办法10.docVIP

1目 的 为保证公司战略目标的有效落实和最终实现，监控公司战略的执行效果；建立量化的绩效评估体系和科学客观的评估标准；规范管理公司的绩效指标，保证绩效指标的正确性及严肃性。 2 适用范围 本管理办法适用于君雄公司级、部门级、职位级所涉及的所有KRA/KPI指标的管理。 3 定 义 3.1 关键结果领域(KRA—Key Result Area)：是实现公司、部门、职位目标的几个至关重要的工作领域；是日常工作中重点关注的几个方面的工作内容； 3.2 关键绩效指标(KPI —Key Performance Indicator)：是衡量公司战略实施效果的关键绩效指标；是衡量公司、部门、职位关键绩效的指标； 4 职 责 4.1 战略运营部：负责组织建立KRA/KPI体系及年度考核指标的分解下达； 4.2 综合人事部：负责KRA/KPI考核指标的管理和维护； 4.3 各生产部门与职能部门： 负责制定和维护KRA/KPI指标； 5 关键绩效指标分类 5.1 关键绩效指标按承担层次可分为： 公司级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、职位级关键绩效指标三大类。这三类指标中可以有相同的指标： 组织目标 评估指标 评估周期 承担者 战略目标 战略KRA/KPI 长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年） 董事会 经营目标 公司级KRA/KPI 年度、半年 总经理 中心目标 中心级KRA/KPI 年度、季度 总监 部门目标 部门级KRA/KPI 年度、季度 经理 职位目标 职位级KRA/KPI 季度 任职者 5.2关键绩效指标按设计角度可分为：数量指标、质量指标、时限指标、成本指标、人员反映指标。 6 关键绩效指标设计思路、流程与步骤 6.1关键绩效指标设计思路 6.1.1关键绩效指标体系包括3个层面：第一个层面是公司级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素发分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据公司级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是职位的KPI，是根据部门KPI、职位工作职责和业务流程演化提炼而来的；三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系，他们以公司级KPI分解、组织职能分工以及业务流程内在逻辑为线索纵横交织，相互支持，成为一个有机的整体，KPI设计是一个由上而下的过程。 6.1.2关键绩效指标设计原则 6.1.2.1 关键原则：绩效指标是完成全部绩效的关键行为手段，数量一般在5～10个，是衡量绩效是否实现最重要的几个方面； 6.1.2.2 平衡原则：绩效指标的设立需要考虑到绩效结果与管理过程、财务与非财务的平衡，避免过多地追求短期利益而不关注内部管理能力的提升； 6.1.2.3 具体原则：所设立的KRA/KPI指标的名称、定义、标准配分、计算公式、衡量标准等方面是否具体明确； 6.1.2.4 相关原则：各级的KRA/KPI指标需与公司/部门的指标和工作重点保持一致，以支撑公司战略目标的实现，能够体现最重要的方面及与部门/职位职责相关； 6.1.2.5 可衡量原则：设立的指标可以通过量化与质化方面观察到具体的成果及所达到的标准； 6.1.2.6 可达成原则：指标设立需要有一定的挑战性，在付出努力才能实现，同时也是在员工职责、权限能控制或影响范围内可以达到的； 6.1.3关键绩效指标设计角度 6.1.3.1 数量角度：通过销售多少产品或服务，交付了多少成果等具体的数量角度来设计指标； 6.1.3.2 质量角度：从所提供的产品或服务的质量是否满足客户的需要，客户对其的认可程度来设计指标； 6.1.3.3 时限角度：是否在规定时限内完成工作任务，从其具体的时限、工作效率角度来设计指标； 6.1.3.4 成本角度：从成本是否得到有效控制等角度来设计指标； 6.1.3.5人员反应角度：通过在工作过程中与其他部门的配合程度及对相关部门所提供服务的满意程度来设计指标； 6.1.4关键绩效指标设计模版 6.1.4.1 KPI定义：对KPI指标含义的详细定义和说明； 6.1.4.2计算公式：指标的量化计算公式； 6.1.4.3数据提供部门：KPI指标值的数据提供部门或职位； 6.1.4.4收集周期：KPI指标值的数据收集间隔期间（一般与考核周期一致）； 6.1.4.5达标值：是被考核者期望或保证达到的绩效水平，是每个被考核者经过努力都能够达到的具体数值； 6.1.4.6 挑战值：对被考核者未做要求和期望，但通过努力可以达到的具体数值； 6.1.4.7计分细则：指标值达到不同程度的计分方法，在达标的基础上指标值每下降（上升）多少，减（加）多少分； 6.1.4.8关键事件：指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件。可一次性加（扣）多少分； 6.1.4.9见《君雄公司KPI设计模版》。 6.