hr战略规划教材_课件.pptVIP

HR战略规划 杨生斌西北工业大学管理学院2008.4;战略;美国企业战略调查数据;1、HR战略规划定义;图 HR素质、总量、结构规划;2、HR战略制定的6步骤;3、企业HR计划的好处;图 HR成本(投资)与价值增值;4、HR活动类型分析;HR活动的类型;D低战略价值/关系型 包括员工援助计划等活动,这些活动或计划真正需要处理关系的技能,比如信任、机密性和真正关心员工的福利。 但是,除了对公司认为有价值的员工保持长期投资以及对员工士气和良好的主人翁意识有正面贡献外,这种活动对公司实施其战略能力的直接影响很小。 ;5、组织类型及HR选择;堡垒 HR战略：节约 入口：被动招聘 开发：留住核心人才 出口：经常性解雇;俱乐部:当选择低成本制造者战略时,公司的工作重心是成本控制。当把成本控制作为工作的指导原则时,可预测性和短期行为是有价值的。 这种类型的公司依靠高效成本控制、保持质量和提供客户服务进行竞争。 俱乐部式:航空公司、银行、公用事业和政府 俱乐部式公司的人事政策强调开发和培训,刚被招进公司的员工只具备入门水平,通过组织内部的开发获得较高的工作能力,然后提升到高级别岗位。这样,员工可较长时间内留在公司,降低人员流动比率。 用制造和购买的术语来说,这类公司制造了高水平的员工。;棒球队:这类公司追求创新性战略。公司不断设计和生产新产品,常把资源从停止生产的产品线转移到新产品生产线。 投资银行、广播公司、软件开发商、娱乐公司和生物研究中心适合这个类别。也可包括许多专业公司,如律师事务所、广告代理商、咨询公司和会计事务所。 当把创新作为组织的战略时,公司鼓励风险承担、合作、创造性和长期视野。 追求创新战略的公司投资于培训员工和管理者,在提供更多培训的同时,还注重更高岗位技能的超前培训。;棒球队式的组织,在组织内部各个层次安排人才但并不注重开发。往往采用“购买”人才。 这些公司可通过快速变化工作任务求得发展 当员工为了取得更高报酬、工作成就和专业发展时,就会去其他公司工作,职业生涯道路就具有了跨组织性。 公司的政策通常是“不晋升就外流”。 这种公司绩效评估更多是以结果为导向。 考察发现潜在矛盾:这些公司需要较低的人员流动率,因为人员流失对公司来说可能是致命的打击,迅速的学习速度经常使公司的知识随之流失。高级雇员、合伙人很少流动,因为他们通常能获得管理下级人员的财务利益。;学院:学院式组织有点像以上两种类型的混合类型:既是创新者又是竞争者。 包括电子制造商、药品生产商、消费品生产和汽车制造商。 学院式组织的人事政策遵循聚焦战略,介于俱乐部式和棒球队式组织两个极端之间。 这类组织强调人力资源自我开发,但也聘用一些外部人员进入高层岗位,公司采用既制造又购买的人力资源政策。 公司内部提供广阔的职业生涯通道,绩效评价强调过程。;堡垒:这种类型的企业处于激烈竞争的市场环境中并受其环境的支配。 包括酒店、零售商、出版商、纺织品公司和自然资源开采公司。 因为这类公司实质上只是对市场变化做出反应,所以,它们很少有自己的战略制定。 尽管这些公司的人事政策有差异,但是都和公司的总战略保持一致。;组织发展的5阶段论 初始阶段:起步或创业阶段,非正式性为特征 职能成长阶段:在这个阶段,职能专业化,更正式的组织结构发展起来。 受控成长阶段:这个阶段,组织引进专业管理,扩展生产线,强调生产率和成本控制。 职能一体化阶段:这个阶段,以应对职能之间的依赖性,更加强调战略。 战略一体化阶段:在发展的最终阶段,劳动力的灵活性和适应能力增强,团队适用范围扩大,员工广泛分享人力资源职责,人力资源输入到战略决策过程中。;企业战略;图 企业计划过程与HR战略规划过程;图 人力资源战略规划;6、企业HR计划的9项内容;使用计划:人员晋升政策、晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。——职位变化引起的薪酬福利等支出的变化。 培训开发计划:培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等——培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划:骨干人员的使用和培养方案——包含在上项中 绩效与福利薪酬计划:个人及部门绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系——薪酬福利的变动额 劳动关系计划:减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施——诉讼费用及可能的赔偿。;10、HRM备选菜单;7、人力资源供求预测;HR需求预测 预测时要考虑的三大要素 (1)企业的目标和战略; (2)生产力或效率的变化 (3)工作设计或结构的变化 人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术,不同于物质性资源的预测 预测方法分为主观判断法和定量分析预测 主观判断法:经验推断法、团体预测法(德尔菲法、名义团体法);定量分析预测法 总体预测法 EN=(Lagg+G)