我国企业跨国并购中文化整合的模式选择.doc

我国企业跨国并购中文化整合的模式选择 内容摘要：本文首先列举了四种文化整合模式，并分析了不同模式下的文化整合运作范式。在此基础上，建立了一个科学的企业文化评价指标体系，并运用层次分析法对并购及被并购企业文化进行系统分析和综合评价，据此选择合适的文化整合模式。最后对联想收购ibm全球pc业务后的文化整合模式进行了实证分析。 关键词：我国 跨国并购 文化整合模式 选择 跨国并购整合模式分析 根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，可运用的整合战略模式可分为融合、同化、引进和隔离这四种模式（见表1）。 融合模式。融合式文化整合是指当两个企业的文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，适宜在新企业中推行的整合战略。具体做法是：首先对两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估。然后根据评估结果，剔除两种文化中的不合理部分，对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出全新的企业文化。融合模式的特点是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。 同化模式。当我国企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式。实施这种战略的具体做法是：首先进行可行性分析，对两种文化进行全面的分析权衡，其次，要充分考虑我国企业文化对被并购时可能遇到的阻力，消除被并购企业员工的对抗心理。特点是整合速度快，能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应。但这种模式容易产生强烈的文化冲突，给整合带来较大的风险。 引进模式。在跨国并购中，并购企业虽然在经营权和所有权上具有优势地位，但其企业文化处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权上和所有权上处于下风，但其文化可能己处于高阶段的水平的并购采用此种模式。实施这种战略的具体做法是对被并购企业的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行雕琢，使之系统化、理论化，充分利用被并购企业的先进的文化资源，实现两种企业资源的优势互补。特点是文化上我国企业非常尊重对方，向对方学习其文化的合理内核，同时其挑起的文化冲突与纠纷也最小。 隔离模式。当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。这种模式要求并购整合过程中，并购双方员工的接触机会不多，不会因企业文化差异而产生大的矛盾冲突。实施这种战略的具体做法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持相互的独立性，并且在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作。隔离模式的特点是被收购企业可以保留自己的文化和实践并自主地进行生产和经营。 企业文化评价分析框架 （一） 企业文化的因素集 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的企业价值观，企业制度和行为规范的总和。企业文化是由企业的精神文化、企业的制度文化和企业的物质文化等三个层次构成的。在对企业的精神文化、制度文化和物质文化构成要素分析的基础上，建立了企业综合评价指标体系（见表2）。 （二）应用模糊综合评价法对企业文化进行综合评价的一般程序 第一，确定参评企业，给出评价对象集x={xk}；对评价指标体系，给出因素集u={ui}，（i=1，2，…，n）。给出评价等级及其相应标准，给出评语集v={vj}，（j=1，2，…，m）。第二，确定评价指标的权数分配w={wi}。第三，进行因素评价，分别从各个因素（评价指标）ui来考虑确定参评企业的精神文化、制度文化和物质文化被评为各个评价等级vj的隶属程度rij，得出变换矩阵r={rij}。第四，根据（v1，v2，…，vm）=（r1，r2，…，rm）中ri值，所有评价对象的优劣次序一目了然。 联想集团并购ibm全球pc业务后的文化整合模式分析 （一）联想收购ibm全球pc业务的背景与现状 2004年12月8日，联想正式宣布完成收购ibm全球pc业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商。联想与ibm的文化冲突，既有美国文化西方文化与中国文化东方文化的冲突，又有联想文化与ibm文化的冲突。就企业文化方面而言，联想的核心价值观是服务客户，诚信共享，创业创新；ibm的核心价值观是尊重个人、顾客至上、追求卓越，创新是ibm保持年轻的源泉。联想的管理风格是比较专制，比较层级化，员工存在“唯上”现象；ibm则比较民主，员工具有参与意识。 （二）案例分析 为了验证王朝晖、徐波提出的文化选择模式理论的正确性与合理性，并且将研究的重点聚焦在我国企业的跨文化整合，针对对联想集团并购ibm全球pc业务后的文化整合模式运用层次分析法进行了评价与分析，具体评价如下： 评价的资料来源。从联想收购ibm全球pc业务经5年整合文化现状分析，并咨询相关研究领域的专家的意见与建议，合理地设计了评价并购整合后企业文化调查问卷。继而，聘