房地产企业论文全面预算管理论文：房地产企业全面预算体系构建研究.doc

房地产企业论文全面预算管理论文：房地产企业全面预算体系构建研究 内容摘要：本文在分析房地产开发和房地产企业管理特点的基础上，提出了房地产企业全面预算管理的内容和方法；构建了合理的组织管理架构模式，形成了房地产企业全面预算管理体系。 关键词：房地产企业 全面预算管理 组织架构 体系 房地产企业缺乏完整的预算标准作指导。中国房地产行业尚未形成各种产品如住宅、商铺、写字楼、酒店等类型物业的企业标准和国家定额标准，因而预算的制定只能凭经验，使得预算的准确性受到挑战。 房地产企业尚未建立系统完善的预算管理组织和制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。 预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，“三边”工程（边勘察、边设计、边施工）屡禁不止，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。 预算执行过程缺乏有效的分析与控制。预算数据来源广泛、数据量大，但企业总部缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心执行情况，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。尽管全面预算是在财务收支预算基础上的发展，但不能认为预算只是财务行为，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。 预算目标考核力度不够。具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。 房地产企业全面预算管理的内容 （一）房地产企业管理的特点 资金密集。从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿甚至几十亿元。 管理密集。随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司等，但这些资源如何有机地结合，发挥最大的优势，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。 产品生产周期长。房地产项目从投资决策到项目施工，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。 生产环节多。从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约。 高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争激烈，市场瞬息万变，风险较高。 （二）房地产企业全面预算管理的组织架构 从上面的分析可以看到，房地产企业是资金和管理密集型的高风险企业，其产品的生产周期长、环节多，在设置预算管理组织架构的时候，应该紧密结合房地产企业的特点。 组织是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。显然，预算不单单是财务部门的职能，预算管理应当设置独立的预算管理机构，并形成“金字塔”型的全面预算管理组织架构图，见图1。 1.下达目标。预算管理委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度或者下一周期企业预算目 2.编制上报。各预算执行单位按照企业预算管理委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上交企业预算管理办公室汇总。 3.审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 4.审议批 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。 （一） 改进房地产企业的预算编制方法 1.做好汇总分解工作。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。费用、税金等按国家相关政策和企业财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。 2.掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展，并保证后续项目开 3.注重现金流量预算的管理。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制是一个整合全部经营活动的管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。 1.全员参与预算管理。房地产企业预算涉及企业生产经营中设计、开发、建筑、财务、人力资源等各个环节。所以，应当动员企业全体员