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第二篇 计划与决策 第三章 计划 第四章 预测 第五章 决策 第三章 计划与计划工作 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。同时，松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的，其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司计划控制美国电视机市场，并与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。很明显，松下公司的广泛计划对其成功起到了关键作用。 第一节 计划的概念及性质 一、计划的内涵 what——做什么？目标和内容。 （二）计划工作的性质 1、目的性 2、主导性与基础性 3、普遍性与秩序性 4、效率性 第二节 计划的类型 最常用的分类方法是根据计划的表现形式、计划的职能、计 划的期限、计划范围的广度和计划的明确性程度进行分类。 计划的主要表现形式宗旨、目标、战略、政策、程序、 规则、规划、预算等之间其实是一个抽象到具体的层 次体系，如图5-1所示： 第三节 计划编制的程序 第四节 现代计划方法 二、计划评审技术（网络计划技术） 第五节 目标及目标管理（计划的实施） 一、目标的含义和性质 一、确定目标 马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。 看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。 第五章 决策 第一节 决策的基本原理 决策作为一个过程，一般可划分为四个主要阶段： 二、正确决策的基本要求 为了保证决策的正确和合理，决策过程的每一 个阶段，都有一定的基本要求。 1965年11月，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件。在大停电的那天早上，纽约市所有报纸只有《纽约时报》出版了。原来，那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽然有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有往常的一半送到了读者手中。这其中有个原因，据说《纽约时报》刚上了印刷机，时报总编辑就跟他的三位助手发生了争论，争论的问题是某一个英文单词如何分节。据说，争论持续了48分钟之久，恰好占去了时报的一半印刷时间。争论的理由是时报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误。这个理由使得在出现意外停电的情况下，认识不到保证时报每天的发行份数是当时更为关键的目标，从而使正确决策不能有效贯彻实施。可见，明确决策的目标对正确的决策起着很大的决定作用。 2.至少有两个以上的可行方案 60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的 方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：（1）直接发 射飞船；（2）在地球轨道上交会后向月球发射飞船；（3） 在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两种方案的研制 难度，研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目 标；第三个方案需要的助推火箭的推力最小，实现的技术难 度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策 是正确的。 3.对各方案进行综合评价，选出合理满意方案 三、决策的合理性标准 西蒙提出的“满意”标准 ： 西蒙认为：以不用数学定量研究而只依靠常识定性分 析得出的结果为标准，如果能够得出一个比它更好的结果， 那就很“满意”了。 第二节 决策的方法 一、确定型条件下的程序化决策 （一）定性分析方法 案例： 小李在某家精密仪器制造公司从事生产工作，每月有两个星期要上夜班。一次夜班时间，小李下一工段的林师傅过来告诉他，有一工件