第八章 组织结构（管理学－罗宾斯）.ppt

“结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上见到的南瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度，对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。” -----吉姆·克拉玛（Jim Clemmer） 第八章 组织结构 组织设计的步骤 组织理论的基石 常见的组织结构 职务设计的四种形式及常见的工作制选择方式 组织设计的步骤 组织设计的原则 组织理论的基石 劳动分工 统一命令 集权与分权 直线与参谋 管理幅度与管理层次 部门化 劳动分工 劳动分工：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，劳动分工大大提高了劳动生产率。 别针的制造案例——亚当·斯密 统一命令 统一命令：一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。 泰勒的职能工长制 法约尔桥 集权与分权 职权与权力 职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 权力指的是一种影响别人的力量，它与职权有密切关系，但并不一致。 职权与职责 权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分 职权与权力 职权与权力 权力中心线 集权与分权 过份集权的弊端 如何实现分权 组织变革进行结构的重新设计 管理人员工作中的授权 直线与参谋 直线职权与参谋职权之分 直线职权指的是决策权与命令权 参谋职权指的是思考和提出建议的权力 参谋职权 参谋职权的具体类型 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 直线与参谋 直线机构与参谋机构 直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门 参谋机构：保证直线机构有效运作而设置的部门 管理幅度与管理层次 管理幅度： 主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。 管理幅度的比较 管理幅度 影响管理幅度的因素 能力 管理者能力和员工能力 工作条件 助手的配备情况；信息技术手段等 工作本身 工作内容的复杂性；管理层次和组织规模的不同 工作环境 环境是否动态多变；工作地点是否相对集中 部门化 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按用户划分部门 按过程划分部门 常见的组织结构形式 杜邦公司的组织结构改革 杜邦公司简介 单人决策式经营 集团式经营 充分适应市场的多分部体制 杜邦公司简介 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 单人决策式经营 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是军人出生，被人称为“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 单人决策式经营组织结构简图 简图如下： 单人决策式经营 亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越 市场变化不甚复杂。 集团式经营 亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。 三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 集团式经营主要的特点 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、9