项目管理工作的改进建议.docVIP

公司项目管理工作存在的问题与改进建议 青岛皓琛电子技术开发有限公司 引言 公司以往所实施的项目，其所交付成果与项目的预期成果总存在较大的偏差。主要表现在：项目交付后，客户对某些功能提出进一步改进要求；项目总是匆忙结束，交付客户的产品，缺陷率较高，而且对缺陷的修复，经常出现修改不彻底或再次引入新的缺陷的现象。项目文档不全面，项目文档记录的内容与项目实际交付成果不一致，在实施过程中所作的变更，项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切，甚至没有描述。通过计算机信息系统集成项目经理的培训后，我认为造成上述现象的主要原因是在项目启动时对项目的范围、进度、成本的基线都缺乏明确的定义，导致在项目实施过程中，对项目的控制缺乏参考依据。项目管理过程有五个,它们是启动、规划、执行、控制、收尾。而公司以往的项目仅有启动、执行、收尾三个过程。而且，项目收尾时，还有很多必要的工作没有做。 给项目一个好的开始 项目启动时，公司会指定一个项目经理，由他负责项目的实施与管理。可是在工作过程中，项目组成员对于项目负责人所分派的任务，总是要得到老板的认可后，才展开工作。而对于客户单位，项目经理更难去协调各种关系与资源。这种遭遇很多项目经理都有亲身经历。公司老板往往凭借与客户单位某位主管的关系拿到项目，公司老板希望尽快完成项目，所以，往往跳过项目的启动阶段，直接命令项目经理进入实施阶段。结果项目刚刚启动，麻烦就接踵而来。项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。 项目启动就是授权批准项目或阶段。项目启动时，公司老板首先要向项目经理授权，并召开项目启动会议。项目启动会议可能会有两个，一个是公司内部的启动会议；另一个是外部的启动会议，召集项目重要干系人，确定项目干系人之间的沟通渠道及各自的职责与权利。因此，这要求签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。大量事例证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。 重视项目规划，为项目的后续阶段提供依据与支持 项目的规划是一个重要的环节。而在以往的项目中，公司仅仅注意到了项目的具体开发实施阶段。往往一接到项目，就开始着手于技术方案的确定，而后开始具体的实施开发工作。这样做，存在着许多问题：首先，对项目的范围没有做深入的了解与分析，在此基础上所制定的技术方案很可能有遗漏或偏差，导致项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加；其次，项目快速进入执行阶段，项目组织缺乏章程，日后难于管理，而且项目实施的每一阶段所需要的资源很难在需要的时候进入，导致项目延期的可能性增加，且项目的质量缺乏保证。 项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。 在项目的规划阶段首先要识别项目重要干系人。分析各项目干系人的利害关系及利益取向。在此基础上分析项目的表面需求及潜在需求，确定沟通计划。需求应具备三个属性：用户想要的、可实现的、我们可以给的起的。我们最终所得出的用户需求说明书所传达的信息应当具体、准确，不能仅限于粗放的功能描述，并且要得到用户的最终确认。 其次要定义项目的范围。项目的范围是指项目所提供的产品和服务的总和；为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作；他以项目计划作为衡量的标准。项目范围的管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但仅包括需要的工作过程。项目范围的确定，为后续工作提供了参考基准。项目的交付成果，不能满足项目范围要求，或者超出项目范围都是不允许的。要确保项目范围准确、到位没有遗漏，就要做好工作分解结构。对工作的分解（ＷＢＳ）要细，每一个工作包的定义要可实施，可考核，有明确的起点与终点。要为项目设定里程碑。里程碑式项目中的一个标志性进展。例如，完成了一个可交付成果即可作为一个里程碑。在大多情况下，较高层次的ＷＢＳ可以被标为里程碑。较高层次任务的完成可以被看作是项目中的主要进展。 第三，尽早识别出项目风险，制定风险应对计划。所有的项目都有它的不确定性，我们不能仅仅找出这种不确定性，更重要的是分析出导致这种不确定性的原因，并为这种不确定性所产生的可能后果制定对策或备选方案。所提供的措施应当一方面要减少这种不确定性发生的概率，另一方面为它所导致的后果提供应对的备选方案。项目的风险识别的越早，对项目的成功越有利。没有不存在风险的项目，所以在项目规