基础管理-管理者角色认知-20111105概要.ppt

4PS VS 4CS 广告/ 互动活动/ POP宣传/捆绑折扣 创新 创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。 创新的七个来源：　　 前四个来源存在于机构，或者该机构所在的行业内部。能够看到这四个来源的人，主要是机构或行业内的从业人员。这四个来源其实是行业外部大环境的改变，反映到行业或机构内部的一些征兆或信号，它背后是外界大环境的改变。 　　在这四个来源中，意料之外的事件包括三种，意外的成功、意外的失败和意外的外部事件；第二个来源是不协调的事件或者现象，是指现实状况和设想推测的状况不一致；第三种是程序的需要；第四种是没有人注意到的产业结构或者市场结构的变化。 　　第二组包括了三个来源，它们是机构或者产业以外的变化：第一是人口统计数据或者叫人口变化；第二是认知和情绪上的变化，德鲁克也称之为哲学观念上的变化；第三是新知识的产生，包括科技知识和非科技知识。后三个来源常常是到忽视，但其实是更根本的，并且也是直接可以被利用来创新的。 2-我能贡献什么？ 几个关键问题： 我能为组织、为市场、为下属贡献什么？ 没有贡献，哪里才会有回报呢？ 做贡献就是我的责任、就是我的机会、我的荣耀 责任、贡献、结果 “有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。” 德鲁克：《卓有成效的管理者》 责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。 责任 “责任既是外在的，也是内在的。 对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。 对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。” 负责不是走程序。而是要结果。 负责不只是做，而是要做好。 责任 对一个人发展负有最大责任的并非上司，而是他自己。 个人发展的第一重点就是要力求完美。工作表现的好坏至关重要，因为这不仅会影响工作完成的质量，而且还会影响到工作者本人。 只有你致力于自我更新，致力于创造出让工作日益精彩的激情、挑战和改变，工作才会给你带来兴奋感。 自我更新最有效的途径莫过于去寻找未曾实现的成功，并且沿着这条路锲而不舍地一直走下去。 成功最关键的要素在于责任感——让自己总是怀有责任感，其他一切都由此展开。 重要的并非是你拥有的头衔，而是你的责任感。 要做到有责任感，你必须足够重视这份工作，从而清醒地认识到：我必须要胜任这份工作。如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。 有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 我应该贡献什么 组织需要什么？ 我的优势是什么？ 我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？ 必须达到什么样的结果？ */51 贡献与人际关系 良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中做出贡献 卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能的团队成员共同完成的。 仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。 “为了有效地做出贡献，我需要在工作中发挥哪些优势？必须设定什么目标？” 重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展。他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准。 3-有效的决策 几个关键问题： 每当发生需要做决策的事情时，决策的依据是什么？ 我是否能根据数据做决策？ 我是否能根据原则做决策？ 我是否能根据目标做决策？长远动机？ 资源是影响决策的根本因素吗？ 德鲁克论决策的五要素 要确实了解问题的性质； 要确实找出解决问题时必须满足的条件； 要仔细思考解决问题的正确方案； 决策方案要同时兼顾执行措施； 执行过程中要重视反馈。 案例1： 爱死的海鲜 案例2： 香子兰冰淇淋 案例3： 超市促销方案 系统思考与基模在决策中的关键作用 决策者要有明确的准则 错误的决策方式：随应别人（以牙还牙）、从众（大家做的就是对的）、攀比（他怎么就比我多）、情绪化（生气赌气怄气） 我的立场 我的准则 我的目标 刺激： 别人的议论/言论 别人的要求/期望 别人提供的机会/好处 我的行为： 持久而稳定 全面而不偏执 持续逼近个人目标 企业的使命 企业的愿景 企业的目标 刺激： 可能的机会/竞争/改变/管理要素的变化 团队的行为： 与组织远期目标一致，团队认知相似 4-时间管理 几个关键问题： 我是否把最多的时间留给了最重要的事情？ 我是否依据目标做好了时间分配？ 我是否根据计划行动？ 我是否有效地使用了时间？ 管理者要卓有成效 “卓有成效的管理者在个性、优点、弱点、价值观和信仰等方面