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高级人力资源管理师 绩效管理 王庆军 2011.1.23 高级人力资源管理师考试要求 知识面宽、新、全、系统，理解程度高 综合应用能力强 体现战略、无形、系统思维力 理念新 教学法 讲解 研讨 举例 战略思维 如何应试？ 理性、系统、术语 小测试 出租车司机应带谁？ “给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个？” 你带谁？ 目标 社会效益 需要------体弱 经济效益------路远 可住院的医院较少 体弱 心理变化 其他------拼车 小测试 伴娘的表现咋样？ 小测试 安徽XX保险公司门卫 管理思维 绩效 培训 招聘 薪酬 组织 战略 关键绩效指标KPI与关键成功因子CSF 261 愿景 战略 战术 P268 表4-1 中国移动愿景 顾客申请贷款流程再造举例 ----- IBM 案例 考评方式与方法设计 P281 考评方式与方法 1、指标类别：考核、评议 2、关系：上级考核、360考核 KPI与PRI PCI NNI 绩效合同与绩效考评表格设计 286 绩效合同 绩效考核表格 第三单元：能力要求 287 绩效考核的程序 确定考核指标、考核者和被考核者 确定考评的方式和方法 确定考核的时间 进行考核 计算考评的成绩 绩效面谈与申诉 制定绩效改进计划 第四单元：绩效考评结果应用体系设计 288 能力要求 绩效考评结果反馈体系设计 绩效考评结果的应用 绩效考评结果反馈体系设计 289 绩效反馈面谈的程序 1、营造一个和谐的气氛 2、说明讨论的目的，步骤和时间 3、讨论每项工作目标考评结果 4、分析成功和失败的原因 5、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 6、讨论员工的发展计划 7、讨论需要的支持和资源 8、双方达成一致，在考核表上签字 绩效反馈面谈的技巧 289 1）双方是同向关系，是沟通而非演讲； 2）经理的正面鼓励，关注员工的长处； 3）提前提供他评结果，强调客观事实； 4）鼓励员工参与，聆听员工的看法； 5）针对考评结果与考评者协商，提出未来的工作目标与发展计划 绩效考评结果的应用 289 基于绩效考评的培训开发 基于绩效考评的薪酬调整 第五单元：知识要求 绩效诊断内容 292 对管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与其他系统的衔接的诊断 第五单元：能力要求 293 绩效管理调查问卷的设计 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 第二节 平衡计分卡的设计与应用 296 平衡计分卡的产生及其背景 平衡计分卡的内容 平衡计分卡的特点 作为绩效管理工具的平衡计分卡 作为战略管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡的应用 平衡计分卡的产生及其背景 传统的绩效评价体系 企业绩效评价理论与实践的变革 平衡计分卡的产生 平衡计分卡的内容 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的特点 外部衡量与内部衡量之间的平衡 期望成果和产生成果动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 作为绩效管理工具的平衡计分卡 插入图4-11 作为绩战略管理工具的平衡计分卡 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 对企业所处的内外部环境进行分析 制定企业战略目标 战略执行与跟踪 战略的评估与控制 平衡计分卡的应用 企业应用平衡计分卡的前提 设计与应用平衡计分卡的障碍 1、技术上的障碍 2、管理水平的障碍 技术上的障碍 指标的创建与量化 各个指标数值的确定 各指标的权重如何衡量 如何体现学习与成长的重要性 如何处理企业级BSC与部门BSC的关系 如何实现组织考评与个体考评之间的衔接 管理水平的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考评认识方面的障碍 能力要求 306 企业实施平衡计分卡的步骤 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 平衡计分卡数据处理 企业实施平衡计分卡的步骤 建立企业愿景与战略 建立平衡计分卡 数据处理 将指标分解到企业、部门、个人 预测并制定绩效衡量指标的具体数字 实施平衡计分卡 完善平衡计分卡 利用BSC