[经管营销]绩效指标体系的设计.pptVIP

绩效指标体系的设计 美孚NAMR的战略地图 美孚NAMR的平衡计分卡 关键绩效指标 – 财务维度 关键绩效指标 – 客户维度 关键绩效指标 – 内部维度 关键绩效指标 – 学习和发展维度 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 建立平衡计分卡举例 案例：美国电子线路公司绩效评估二级指标 中央企业发展战略与规划编制大纲 　　5.主要经济指标 　　包括最近四年的主要财务数据（可根据前四年的数据处理和典型分析，预测后几年的各种数据）。 中央企业发展战略与规划编制大纲 　　　2.企业主要经济技术指标对比分析 表1-5 企业与国内外对标企业主要指标对比 中央企业发展战略与规划编制大纲 表3-2　2004—2006年主要经济指标 企业目标的平衡－－平衡计分卡 是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。 公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。 什么是平衡计分法？ 平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己 顾客角度：客户是如何看待我们公司的？ 业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？ 创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度：我们怎样满足股东？ 平衡计分法的核心内容 以内部业务流程为核心 内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程： 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 公司应当努力确定和测量自己的核心能力 公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 平衡计分法的核心内容 以创新与学习发展为核心 公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的： 制度/管理/服务的创新能力 新经营模式/“ 行规”/产品标准的创建能力 技术的领先性 员工生产力/满意度/保持率 企业文化 创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。 平衡计分法的核心内容 以财务为核心 财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加： 盈利 增长 股东价值 财务指标把视线集中在过去发生的事情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。 但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。 案例－－一家半导体公司的计分卡 财务视角 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 客户视角 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 创新和学习视角 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 流程视角 成功的绩效管理体系要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面 传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 建立KPI指标的基本思路 “FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique） “PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） “FAST”思路 “PAST”思路 案例：某公司KPI的分解方法(1/3) 案例：某公司KPI的分解方法(2/3) 案例：某公司KPI的分解方法(3/3) 什么是平衡计分法 新举措 具体目标 测评指标 目标 财务 为了使股东和顾客满意，我们的财务营运表现如何？ 新举措 具体目标 测评指标 目标 内部业务流程 为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务流程？ 新举措 具体目标 测评指标 目标 创新与学习发展 为了实现远景，我们怎样保持改革和提高的能力？ 新举措 具体目标 测评指标 目标 顾客 为了实现远景，我们应该怎样对待客户？ 远景与战略 平衡计分法的核心内容 以顾客为核心 顾客所关心的事情有四类： 时间 质量 性能和服务 成本 以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。 目标 生存 成功 繁荣 衡量指标 现金流 各分部的季度销售额增长率和营业收入 市场份额和股本收益率的增加 目标