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关于农村合作金融机构培训现状与建议 ? ——初探农村信用社管理机制之员工培训 ? 在日趋激烈的市场竞争中，人力资源作为核心竞争力形成的决定因素日益受到管理界的重视。要提升企业的竞争力，就必须提升员工的竞争力，不断调整强化组织内人员的知识技能结构，所以，为员工提供各种培训逐渐成为现组织战略目标的必要条件。 尽管培训的重要性已普遍被接受，许多企业在实施过程中却不尽人意，导致大量人才流失，企业徒耗成本。本文以此问题为中心，就四川省某县联社的培训实施略作探讨，以期抛砖引玉之效。 一、现状分析 作为一项重要工作，每年该联社都耗费大量人力物力为员工提供各类培训。尤其在实施统一法人改革之后，农村信用社业务不断发展，培训工作也越来越频繁。2009年，除了年初培训规划的22次培训外，该联社还多次举办临时性业务培训和各类非业务培训。通过观察这些培训的实施，笔者获得以下信息。 （一）培训类别高度集中 银行业中门柜人员和客户经理占据了岗位分布的主体，尤其是农村信用社中间业务偏少，门柜人员和客户经理更占据岗位分布的绝对主体，所以农村信用社的培训也主要针对这两种群体展开。在2009年该联社年度培训规划中，22次培训有21次业务培训；将未列入规划的培训计算在内，非业务培训也寥寥可数(科学发展观理论培训、员工礼仪培训等)。 （二）规模难以控制 因农村信用社点多面广，各营业网点分散，不似一般企业或实体经济集中经营，所以每一次培训人员规模都较大。尤其是业务培训，受训人员几乎涵盖所有前台人员，即使分批次受训，每次都是上百人集中参训。 （三）师资力量薄弱 1、农村信用社因其业务性和地域性的特点，外界通用的公共类培训难以实施，经营意识等非业务类培训师资力量薄弱，非业务类培训难以开展。即使是在培训类别集中的业务培训领域，其师资力量只能从县联社业务部门中选拔人员。 2、没有专门的讲师，现在的培训人员都是部分业务人员兼任。 （四）培训规划不足 这里讲的培训规划不足主要是指非业务培训类方面的规划。目前该县联社处在发展成长阶段，向员工提供经营思想、风险意识、服务意识等非业务培训非常重要，否则最终企业也只是制造了一批机器，一批如同被电脑编程的机器。该县联社很多员工反映缺少系统化、高层次的培训就是指向这个问题。 因为处于发展成长阶段，该县联社有很多临时性的工作，而且多集中在业务方面，所以在年度培训规划之外，有很多业务操作实践方面的培训都是临时决定的。这是客观因素的结果。 （五）培训手段单一 集中性的培训与信用社日常运营的人员要求相冲突，所以每一次培训，都是以尽量短时间完成尽量多的培训。为了达到这个目的，培训时通常都是单向传授，与学员的互动、给予学员消化反思的时间少，培训手段单一，最终培训效果大打折扣，众多参训人员或许并未真正达到培训的目的。 二、解决之道 针对以上问题笔者认为，既要解决当务之急，更要解决本质。当务之急就是解决师资力量薄弱，本质问题就是要转变思想，将培训形成一种机制存在下去。 （一）设立内部讲师制度，减少外包支出成本，强化农村信用社的本土效应，解决师资力量不足的问题。 内部讲师从哪里来？一是优秀的在岗从业人员；二是内退人员，尤其是具有较高业务技能和个人素质、有责任心的内退人员；三是高管人员。 设立内部讲师制度，不仅可以解决讲师匮乏的问题，对于优秀在岗员工来说，还提供了一个展示和竞争的平台。成为内部讲师，要求的不仅仅是优秀的业务能力或专业素质，对于个人心理素质、口头表达能力、写作能力等多方面都有非常高的要求。知十而教一。对于员工，成为内部讲师不仅是企业、组织对员工能力的一种认可，更是组织赋予员工的一种荣誉；对于组织、企业来讲，实行内部讲师制度，不仅能激发员工积极学习竞争的热情，更能完成复合型人才培养的目标，同时在不知不觉中完成学习型组织的打造。 对于内退人员实行内部讲师制度，一是加强内退人员对组织的归属感；二是组织充分利用人力资源的体现；三是可以节约培训外包的支出成本；四是可以避免外部培训水土不服的问题。 高管人员列入内部讲师，主要是针对现有农村信用社各级管理干部和后备干部的培养。将战略思想、经营目标、风险意识、领导艺术等问题从上而下传播，是培养企业核心骨干力量的重要途径，是传播企业文化的一种重要形式。 （二）建立培训系统，强化培训规划能力，从纯业务操作培训向高层次、系统化培训转变。 09年5月中旬该县联社的一次员工调查中反映出，部分员工对当前高层次、系统化培训匮乏的问题不满意。11月省联社提出分层次培训意见，对不同层级员工提供差异化培训，以激发员工积极性，但是单纯的层级差异化培训容易导致员工之间的不正当竞争，引起恶性循环，而且以县联社为单位操作，具有一定的局限性。 要解决这个问题，我们建议，在现有基础上建立员工评分系统来强化培训规划能力。 员工评分系统(如图一所示)以