对民营企业咨询需求的产品选择及项目运作模式探索.doc

针对民营企业咨询需求的产品选择及项目运作模式探索 对管理结果产生影响的若干要素 管理中与管理结果、管理水平有关的要素包括以下几个方面：决策者目标与思路、决策者指令发布和决策行为、明确具体工作负责人、确定管理方案或管理体系、相关人员的推动实施情况、当前的企业文化 企业文化是一个经营结果，但是反过来同时作用于下一循环的目标实现过程。包括：群体价值观、成员气质、工作氛围、沟通程度、工作习惯等 “理性人”与“感性人”之假设的适用范围 在传统咨询中，通常假设一把手是理性人。 在国企咨询中，“所有者”通常是“缺位”的。在这种情况下，国企一把手在决策时通常非常重视“在团队内达成共识”，客观上逼迫国企一把手必须理性的考虑问题、理性做出决策。因此，将国企一把手假设成为“理性人”是基本符合事实的。 而民企一把手则没有这么多限制，其通常会体现出“感性”的一面。而且其“感性”的一面成了企业管理中不可忽略的非常重要的因素。因此，将民企老板假设成为“感性人”更符合实际情况。 延伸一：我们通常做咨询的痛苦在于，希望客户是理性的，可客户偏偏是感性的。 延伸二：战略咨询是对外的，民企一把手在考虑战略问题时，特别是主动要做战略咨询时，已经将自己放在了“理性人”位置上。 “董事长”和“总经理”的工作方式有较大差异 总经理和董事长的工作方式有较大差异。 总经理：总经理的工作方式是用方法、用规则管人。是规则下尽可能达到目的。 董事长：董事长的工作方式是用人格力量驾驭人。是目的中尽可能维护规则。其是规则的制定者也是规则的实行者，其做事情容易达到目的，但是可能无意中毁坏规则，造成潜在的不良影响。 例子：下属犯了错时，在董事长面前会关注董事长脸色好不好，在总经理面前会关注自己触犯了那些制度。 注意：身兼这两个角色的人会包含两种特征。 总经理式咨询：通过系统、全面的理性分析让企业管理层达成共识，进而形成推动力量。帮助总经理达成共识很重要。 董事长式咨询：通过客观、精准的判断，直接切中要害，获得其信赖，进而形成推动力量。“击中”董事长心灵很重要。 延伸：总经理式咨询中咨询师像专家；董事长式咨询中，咨询师像导师。 民营企业的隐性问题和显性问题 “隐性问题”和“显性问题”是为方便分析、交流，而选择的问题归类方式。 隐形问题：指管理措施、管理体系形成之初，核心管理层的思考和行为。通常与民营企业主人格特征、核心圈的综合管理能力相关。 显性问题：指管理体系的缺陷和不完善。 隐性问题和显性问题的基本特点： 隐性问题是显性问题的原因和起点； 隐形问题和显性问题同时作用于管理结果，同时改进会起到叠加的效果； 如果持续的对二者之一进行改进，会同时对两者产生良性影响； 隐性问题更隐蔽、不易挖掘，容易触及关键问题；显性问题容易看见，有利于直接改善建议。 据了解，我们再明月项目中的沟通和写报告，其中，前者侧重是解决隐性的问题，后者侧重解决显性的问题。 延伸：解决隐性问题需要“功底”，解决显性问题需要“专业”。 注意：并不是所有的隐性问题都要咨询公司解决。 显性问题和隐性问题的延伸特征 隐性问题通常藏在显性问题后面。在访谈过程中，客户本来是会同时感知到隐形、显性的问题，但是出于自身境界和身份，其表达的通常是显性的问题。而我们作为咨询公司必须要清楚的认识到这一点。 企业人员通常通常更关注隐性问题，但其不一定承认。很多有管理问题的民营企业会认为管理体系没用，甚至对管理的作用失去信心，其潜台词是“老板不改，体系怎么改都没用”。 沟通能解决隐形问题的原因。民营企业家最大的障碍是“认识、承认自己错了”，其实达到这个目标，就可以解决隐性的问题。沟通可以更直接的促成客户“反思、反省”，而提方案会更倾向于让客户认为自己“不够聪明、不够专业”，然后“继续认识不到自己的错误”。 隐性问题和显性问题归类 隐性问题和显性问题归类 企业咨询业务分析工具 价值链咨询模型是在波特价值链理论的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。 决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策； 管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制； 企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。 知不可为，知可为——以天强自身的实际条件为依托 依据上述价值链咨询模型对民营企业可能涉及的咨询需求内容进行初步划分： 决策层：可能涉及的业务产品包括：企业的战略规划及其实施、企业文化、品牌建立及管理等方面； 管理层：可能涉及的业务产品包括：企业组织设计、内部管理流程优化、财务管理、人力资源管理等方面； 运营层：可能涉及的业务产品包括：采购管理、精益生产管理、库存管理、营销管理、客户服务管理、外部服务设计等方面及其企业资源计划系统，即ERP系统的构建。 结合