执行力是怎样实现的.doc

执行力是怎样实现的 团队领导的执行力 塑造强大的执行力，关键在于从上到下建立一个高效的执行团队，有执行力的团队包括六项基本要素：战略、战术、运营、团队合作、品质及沟通。战略、战术、运营这三个方面重在内容，也就是着重“做正确的事”和“以正确的方式做事”之间的连接点就是执行。一些团队的领导者认为，执行是属于战术层面的，领导者应该投入“更大”的问题上面；而员工则认为执行只是属于“品质”方面的问题，沟通以及合作与他们无关，战略、战术、运用与他们更是风马牛不相及。这些想法了。执行不只是一个战术问题，它渗透到策略、战术、运用以及团队合作、沟通各方面并将这六个要素整合在一起，领导者各成员共同建立一种团队模式，在一种执行文化影响的价值观下确保执行的有效完成。所以，塑造执行力首先要解决的问题是：领导者要变为“执行者”。因为只有那些实际参与到运营当中的领导者，才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些一针见血的问题。执行的习惯应从上层开始，到中层，再到一线员工，通过团队推动目标的实现。 实践 领导者走访市场一般有两种方法：一种是下到市场后与经销商、分公司（办事处）见面，听取汇报，然后在经销商或分公司（办事处）的按排下看几个终端；另一种是事先不打招呼，下来后先实地考察一些终端售点，然后在听取经销商与公司（办事处）的意见。两种方式对团队执行力的影响是不同的：在前一种方式下，由于先入为主的影响和经销商、分公司（办事处）的刻意按排，领导者往往难以掌握市场的真实情况，难以发现在执行中存在问题；在后一种方式下，领导者真正执行了考察职能，发现的问题使其能够指出，纠正团队执行中的偏差，从而保正执行在正确的轨道上运行。 有执行力的团队是什么样 有执行力的团队，是与目标相适应的动态执行团队，在不断执行的过程中不断改进、完善、直到阶段性目标实现。在整个执行过程中，改进是持续的。 创建有执行力的团队，需要重建一种新的执行文化。在这个新的执行团队中，领导要鼓励员工放手解决问题，充分运用员工的能力，因为员工更了解他们自己的工作，这将改变过去“领导命令，下属执和行，领导想不全，下属从不想”的局面。这个团队是充分放权的，每个员工都将在这个团队找到自己的位置并充分发挥，中层管理人员则从“传达者”的角色变成支援一线员工的“教练”。这个团队的战略制定是由下而上，是依据大量真实有效的数据和广泛的一线员工的建议认真研究得来的。在战略的执行中，分成若干执行小组，分别进行战术的探讨，使每个成员都成为战术研究的主体，这他们具有参与感和责任感。在运行阶段，领导者将控制点放在“将风险控制在不危害团队存续的水准之内”，放权给成员去发挥他们的能力，中层管理者和成员一起将阶段性计划目标的实施细化成控制表格及工作日程按排。这样，每个成员的工作方向是明确的，参与感，责任感和团队信任使成员在运营过程中主动地努力工作，同时在整个执行过程中互相扶持、取长补短，形成团队合作的氛围。在这个执行团队中，领导者鼓励发表不同的见解，鼓励成员想得更远，整个团队的沟通是坦诚而直接的。 这个新的执行团队有共同的愿景、共同的目标、共同的价值观，团结一致，密切合作，为实现目标而全力冲击，这正是企业需要高执行团队。 怎样建设有执行力的团队 根据我在多年来带领营销团队及在产品推广当中所得出的经验认为建设一个有执行力的团队应注意以下几点： 一、统一思想 团队建设之初，成员大多具有不同的工作经历和背景，原有的惯性思维会对新的团队的理念形成干扰。这时，需要集中培训，促使每一个忘却过去的工作经验带来的惯性思维。提高团队执行力的关键之一是统一思想，以“空杯”的心态来接受新团队的思想文化。很多执行不到位的案例，恰恰是沿袭了过去某种经验而导致执行走样，因此必须在每周每月培训时时掌握每个成员的思想，从而有效地指导其行为。对于坚持原有思维，不能融入新的思想文化，要坚决予以清除，否则不仅其本人的执行力无法保证，还将对团队其他成员造成干扰。 实 践 市场开拓之初，由于经销商多家产品，无法保证其对本司的产品投入的精力，我们确定了合作基本理念：业务人员必须帮助经销商开展业务，以我为主导、经销商为辅，以此带动经销商的资源向本公司产品倾斜。对此理念，我们要求每个业务员必须接受并切实执行。但是，个别人员却不能改变其固有的“辅助经销商，经销商为主”的认识，这样的人员在业务开展的过程中势必不能很好的执行计划因此不能吸收他们为我们的业务人员。 二、战略的制定 在整个团队经过培训，不再受惯性思维影响而达成思想统一之后，开始对目标市场进行深入的调查。这时，要制定统一的调查计划，将计划落实到每一天、每一个时间 。在制定计划时要有执行调查的人员共同商讨制定，这样每一个人都知道计划制定的过程。这个共同商讨的过程非常重要，它使每一个成员非常清楚调查的目的和方式，以及多少时间完成多少调查任