3工作计划vs方法论：组织体系设计项目流程及成果V2.ppt

组织体系设计 辅导内容 辅导方式 对贵公司的要求 主要成果 1、组织机构设计 依据开联的战略规划，从财务角度出发，设计最适合公司现状及未来发展的集团化组织结构，编制草案 组织对草案的审议和批准 组织机构图 2、部门职责梳理 指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制部门职责划分草案。逐一审核修正并汇整各部门所提交的职责划分草案 要求各部门主管按时根据要求完成各自的草案编制工作 部门职责划分表 3、岗位设计与定岗定编 根据部门职责的划分结果，结合公司各方面实际情况，进行岗位设计，并编制定岗定编一览表 各部门主管参与并积极提供建议 定岗定编一览表 Step2 组织体系设计（1） 辅导内容 辅导方式 对贵公司的要求 主要成果 4、岗位工作说明 指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制自己和直接下属的岗位说明书。逐一审核修正后形成汇编 要求各部门主管按时根据要求完成各自的说明书草案编制工作 岗位工作说明书汇编 5、岗位权限划分 根据公司的习惯和需要，设计权限委让的方式和委让的程度，并在与各相关方沟通一致的基础上形成书面化的权限委让文件。 公司总经理对此应提供建设性思路 与所确认的模式相对应的权限划分与权限委让文件 6、组织管控手册编制 根据上述结果，结合公司各方面实际情况，编制公司组织控手册 公司领导参与审议并积极提供建议 《组织管控手册》 Step2 组织体系设计（2） 附一 ：组织体系设计的逻辑关系图 组织结构设计方案 形成岗位设置图 岗位编制及说明书 组织结构图 形成部门职能划分 形成完整的组织管理办法 权限委让与描述 组织结构的本质是员工的分工协作体系. 组织结构是实现组织目标的一种手段. 组织结构又可称为权责结构，是员工在职/责/权方面的结构体系 组织结构含义的三个方面 附二:组织设计的基本步骤 步骤一：组织结构分析，设计公司的《组织架构图》 　首先，进行组织现状分析。从公司战略和组织愿景目标出发，对公司的组织现状通过以下四个结构进行充分了解和评估。 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助职能部门改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施 运营单位 职能部门 最高管理层 职责 各级组织 制定职能部门策略 获取和分配资源 协调职能部门，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施 实施职能部门的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 考核 最大限度增加企业价值 增加销售收入 设计资产使用 有效配置 资源 增加投资回报 控制运营成本 步骤二：部门职能分析，汇编《部门职能划分表》 首先，在前期分析并设计确定组织架构之后，明确各级组织单元的分工和职责 步骤三：确定岗位，编制岗位图，进行岗位职责分析，汇编《岗位说明书手册》 首先，围绕各级组织单元的分工和职责的要求，进行岗位基本工作分析 岗位工作分析得彻底与否，决定着岗位说明书编写的完整程度： 工作责任？ 工作权限？ 部门职责 职业发展？ 一个完善的岗位说明书应涵盖以下基本内容 岗位说明书实施步骤 第一步 由开联员工参照咨询项目组提供的岗位说明书模板，编写各自的岗位说明书； 第二步 项目组根据组织架构、员工提供的岗位说明书初稿，确定各岗位说明书讨论 稿； 第三步 项目组和开联中高层一起充分沟通各岗位说明书讨论稿，明确各岗位的工作职责，明确岗位权限；做到合理放权，适时监督； 第四步 对各部门各岗位进行职能职责的贯彻，协助开联与每位员工签定岗位说明书，确保岗位说明书的落地。 附六：博格的观点 在组织规划或组织设计阶段，有三项工作必须要由客户为主来完成初稿，其一是部门职责的划分和对部门职责的具体描述；其二是部门具体岗位的设置；其三是针对具体岗位的工作说明书编纂。当然，在此过程中我们会提供对应的培训辅导、标准模板、逐一的审核修正和必要的验证。 之所以坚持这样做的根本原因是，我们始终认为，对此最了解的人应该是各对应岗位上的任职人员。借助此机会强制对应任职人员对部门职责、岗位职责、权限、关系、资格等进行一次系统的思考和整理，本身就是一次有价值的活动。次级原因是，如果一切由咨询方从头摸索起，耗时、费力也不符合博格一贯主张的：项目谈判时是生意，项目开始实施后是伙伴的理念。