第六章酒店员工绩效管理概要.ppt

老板：这HR是怎么搞的！ 中层经理： 都怪HR 不配合 HR 人力资源部—冤枉啊！！！  人力资源部门在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？ FIRE HOSE REEL 消防水龙 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 制定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位:构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果 和管理员工 的职责 四、酒店员工绩效考评系统 问题 行为标准 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 五、影响员工绩效的因素 做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 （消解） 反馈的几种情况 第二节 酒店绩效 考评内容及流程 一、酒店绩效考评内容 工作能力评价（体能、知识、智能、技能） 工作业绩评价（工作效率、效果） 工作态度评价（纪律性、积极性、主动性、敬业精神、团队精神等） 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理系统 大流程图 二、绩效考评的流程 制定考核计划 确定考核标准，设计考核方法，培训考核人员 实施绩效考核 绩效考核结果的分析与评定 考核结果的运用 对员工绩效考评的候选人有以下几种类型： 直接上级 直属下级 平级同事 被考评者本人 客户 案例——广州三寓宾馆全面质量综合考核（P155） 第三节 酒店绩效考评方法 一、常用绩效考评方法 二、酒店员工绩效考评方法 三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 一、常用绩效考评方法 Management By Objective: MBO目标管理，1954 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第四步：确立关键具体指标 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 资本投 资回报 利润 品牌 销售 收入 成本 文化 品质 举例二 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 员工、顾客 设计、宣传 产出率 人力 原材料 价值 形象 素质 能力 培训、考核 知识、技能 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例二 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 客房入住率 餐厅营业收入 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收 根据变化影响情况，确定关键业绩指标 15 4 12 9 9 17 10 12 选定后分别交给有关经理去执行 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二 营销部