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国有大型集团公司全面预算管理的探讨 Modern Accounting理财与投资国有大型集团公司全面预算管理的探讨唐晓丽（上海电气集团股份有限公司 200336）全面预算管理的思想自20世纪20年代在美国的一通过一体化来实现。如销售一体化、采购一体化等。具些大型制造企业实施以来，迅速成为集团型公司实施战体的管控手段包括全面预算管理、营销/销售控制、网略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济络/技术控制、人事控制等来实现。在全面预算管理中，效益、提升管理水平的有效管理工具。在20世纪90年代，集团公司需要根据目标制定切实可行的行动计划，包括全面预算管理在国资委的推动下，在国有大型集团型公订单计划、排产计划、采购计划、人事安排、资金落实、司推广开来，但在实际执行过程中，仍存在一些问题和降本方案等，并负责下达企业，考核和监督实施情况等。难点。对此，笔者通过几年在集团公司全面预算管理方二、国有大型集团公司全面预算管理存在的主要问面的实践，从实务操作的层面展开探讨。题一、全面预算管理的功能定位取决于集团管控模式（一）全面预算管理缺少战略发展目标的指导全面预算管理作为一种有效的管理工具，其功能定预算管理必须以战略发展目标为导向，并据此为原位和集团的管控模式有着密切的关系。国有大型集团公则进行合理的资源分配。因此是否有明确清晰的战略发司需要根据自身的行业特点、组织规模、发展战略、领展目标决定着全面预算管理在保障战略目标实现过程是导风格等选择不同的管控模式。通常情况下，集团管控否能发挥“1＋1”大于2 的作用。目前，我国国有大型模式可分为三类：即投资管控型、战略管控型和运营管集团公司很多都没有自己的战略目标，缺少科学、系统控型（也称为操作管控型）。的战略目标体系，导致全面预算年年做，但是都不是围1.投资管控型集团公司关注的是所辖企业的投资回绕统一的战略目标推进，预算与战略目标之间是脱节的，报。在这一目标指引下，集团公司主要职能是监控投资甚至在某种程度上抑制战略目标的实现。业务的现金及财务状况、对投资业务组合进行优化、发（二）全面预算的条线管理，减弱了预算的协同效应现市场新的投资点及研究投资对象的退出时机等。这种许多国有大型集团公司由于规模较大或者涉及的行管控模式的集团公司总部通常是没有业务部门的，主要业较多，全面预算管理通常实行条线管理，即预算被分职能一般通过投资部门和财务部门实施，管控的手段一解为生产经营预算、资本性预算、资产性预算、改制调般不是通过全面预算管理来实现，而是通过财务控制、整预算、人力资源预算、财务预算等。这一管理模式，法人治理和企业收购兼并实现。打破了全面预算的整体性，在分散管理的过程中减弱了2.战略管控型集团公司关注的是所辖企业的发展是全面预算管理应有的协同效应。如资产性预算代表的是否符合集团战略目标。这种目标取向决定集团公司总部一种中长期的规划，代表着产能的扩大、生产效率的提的职能主要是：研究集团业务战略发展方向并进行合理高或生产工艺的改进等，这就为公司销售的扩张提供强规划、集团资源的合理配置及资源共享、业务板块的协大的生产保障，那么这种资产性的投资预算所产生的效调发展及联动机制、业务的成长性等。这种管控模式下，果是否反映在生产经营预算当中呢？由于预算的条线管集团公司通常要设置战略规划部门、投资部门、财务部门。理，各条线分别与各级业务板块进行沟通与谈判，由于主要管控手段包括战略规划与控制、全面预算管理、投信息掌握的不完整，在增加谈判难度的同时，也为业务资管控、人事控制等。在全面预算管理中，集团公司扮板块提供了寻租机会，从而全面预算的协同效应大打折演的是“总指挥”的角色，需要发挥指导作用、服务功能。扣。3.运营管控型集团公司关注的是下属业务的日常经（三）重预算编制、轻预算控制营活动，包括经营活动的统一性、新业务的开发、市场众所周知，全面预算管理是一个从目标确定、预算占有率、成本费用的控制、关键核心资源的集中管理等。编制、执行、控制、考核评价到反馈的一个闭环运作过程，这种管控模式下，集团总部通常都要设置相关业务部门，且环环相扣，缺一不可。而在现有的全面预算管控过程中，包括销售部门、生产部门、采购部门等。管控目标一般许多公司往往对预算的编制高度重视，但是对预算编制2010.5 新会计 1 理财与投资Modern Accounting之后的持续跟进热情不高。不少企业编制的预算执行分财务预算形成一份整体的报告上报董事会审议，以改变析报告里着墨最多的仍是同比分析，因此其实质仍是一现有的预算条线管理，分头上报的松散局面，使一个集份财务分析报告，而非是对预算执行情况的一种监控分团的未来年度的业务发展蓝图通过全面预算完整呈现；析，预算指标在里面仅是一种摆设。由于对预算缺少持（3）预算管理委员会必须对全面预算工作出具审核意见。续跟