三联家电业务流程优化.doc

三联家电业务流程优化 第4章三联家电业务流程管理现状分析 三联家电在连锁发展过程中采取的是谨慎扩张原则，精耕细作区域市场的同 时，也非常重视自身管理，随着公司经营规模的不断扩大和社会信息技术的推广， 三联家电先后在经营、管理、服务等各方面开展了一些先进管理理论的尝试。但 是随着国美、苏宁在全国连锁地位的确立，品牌力骤升，三联家电受到了区域“围 剿”的威胁。如何客观分析三联家电内外部现状，总结和梳理目前管理过程中存 在的问题，充分利用既己形成的区域模式和管理优势，对现有业务流程进行优化 与规范，以内部管理竞争力的提升来促进企业核心竞争力的形成，是二联家电直 面竞争，赢得竞争的关键。 4.1三联家电概况 三联家电是三联集团的骨干企业，是中国流通业占据领先地位的企业之一， 创立于1985年。22年来，三联家电始终坚持“三联不仅是一个企业，而且是一种事 业”的企业价值观、“领先时代，挑战传统”的企业精神、“领先半步，进入无竞争 领域”的竞争理念和“每走一步，首先想到的是顾客”的服务理念，创造了一种充盈 着时代精神和中国特色的企业文化模板。以家电专营、连锁经营、电子商务、现 代物流等多业态经营为主，经营收入连续14年稳居山东省商界第一。2002一2005 年，三联家电通过实施国家十五科技攻关计划一“电子商务与现代物流应用示范 工程”，完成了信息平台构建;2004一2006年，作为国家现代服务业唯一试点单 位，三联集团通过实施“重要技术标准研究”项目，完成了家电流通业标准制定， 为中国家电流通业的发展做出了自己的贡献。 三联家电的战略目标是:将三联家电打造成“商场的商场”和“永不落幕的 家电博览会”，努力成为“家电产业链的整合者”。三联家电大力实施差异化竞争 战略，通过建设直营网络、特许网络和特许维修网络三大网络，以提升服务赢得 顾客，快速反应占领市场，控制成本获取利润为工作目标，以具有自主知识产权 的商业和物流技术创新为依托，致力于以流通现代化为方向，以满足顾客需求为 中心，积极推进现代流通基础网络建设，将传统商业提升为现代化高科技产业。 4.2三联家电业务流程的管理实践 三联家电不断优化和完善管理流程，不断自我加压，自我革新，通过管理和 服务升级，以适应新的经济形势、经营规模、运营模式、顾客需求的变化，保持 了三联家电在同行业间服务和管理的领先优势。 4.2.1减少管理层级，实施扁平化管理 二联家电在扩张初期就意识到了连锁管理的诸多问题。因此，三联家电早期 进行的管理尝试，就是计划在规范连锁管理的基础上进行大发展，即不是以开店 速度和数量来提高竞争力，而是将店面赢利后的模式来复制发展，并以此作为三 联家电连锁发展的核心动力。 1998年底，三联家电开始推行扁平化管理。即压缩和减少管理层次，其目的 一方面是降低人员管理成本，另一方面是提高总部管理效率。推行本次流程变革 的主要原因在于:当时三联家电的管理层在经过长时间积淀后，形成严重的官僚 作风和机构人员臃肿的现状，这对以劳动密集型为主的零售企业来讲，怜理层的 庞大与效率低下对企业快速发展形成严重制约。因此三联家电将原来的20余个 机构进行合并整合，在总部机关仅保留了总经办、人力资源部、财务部、企划部 等8个部门。这在当时对提高总部效能、加强机构建设、提升管理效率等起到了 积极作用。但随着时间的推移，机构又开始了新一轮的膨胀。 4.2.2提高环节运营效率，进行过程控制管理 1999年，二联家电开始推广过程管理，即加强在管理环节和过程监控上开始 实施强化管理，减少过程管理中的资源浪费和效率低下的情况，但由于此次管理 改善仅是停留在表面上，且目标不明确，因此产生的实际效果并不明显。 4.2.3提高全员服务意识，开展顾客满意度管理 服务是三联家电的兴家之本，一直为三联所注重和提倡，也成为三联家电赖 以发展的传家宝。三联家电在经过多年积累后，已经形成了较为完善的售前、售 中及售后服务体系，不仅在山东，而且在全国也形成了一股学习三联服务的热潮。 但是三联家电在发展过程中注意到，只注重对外部顾客的服务，而不重视对内部 顾客即员工包括供应商等的服务，那对消费者的服务可能会只停留在表面上，内 部流程的不畅通或不协作会直接影响到最终顾客满意度的达成。因此，在2000 年前后，开始强化顾客满意度管理，以一种全方位服务体系来管理服务，包括环 节与环节、领导与员工、供应商与二联、部门与部门之间等不同层次与角度，这 在当时不仅推出了员工管理的全新理念，对供应商的管理也提供了有利借鉴，促 进了内部管理的提升和服务链效率的优化。这从服务的链条来讲，一定程度完善 了服务流程的管理。 4.2.4通过!509001:2000标准的体系认证 2000年二联家电顺利通过了150%01:2000标准的质量管理体系认证(注册 号为