中烟公司贵阳生产点原料分公司人力资本管理探1.doc

中烟公司贵阳生产点原料分公司人力资本管理探讨 第三章中烟公司贵阳生产点原料分公司人力资源基本情况及分析 3．1原料分公司基本情况 中烟公司贵阳生产点原料分公司于1958年建厂，前身为贵阳烟叶复烤厂，1996 与贵阳卷烟厂合并，成为贵阳卷烟厂原料分厂(现为中烟公司贵阳生产点原料分公 司)，主要以生产加工烟叶，过滤嘴等香烟半成品，产量为5万(吨烟)／年，生产成 本为3000元／吨烟，原料分公司以“精益求精，品质一流”为宗旨，提出了“提升烟 叶品质，降低生产成本，提高生产效率”的目标。笔者于2006年12月对原料分公司 人力资源状况进行了调查，原料分公司现共有员工1033人，其中管理人员322人， 占员工总数的31％；工人711人，占员工总数的69％，其中经过中技培训的各类技术 工人124人，占工人总数的12％。3．2基于人力资本理论的原料分公司现状分析 3．2．1企业人员结构分析’ 3．2．2企业岗位配置分析 原料分公司人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制。人力资本配置方式单一， 没有通过科学的评价体系。对人力资本价值进行评估。没有考虑到人力资本的要素差 异，仅根据专业、职称等显性条件配置员工及管理人员的岗位。没有对各个岗位贡献 价值配置相适应的人力资本。另外，冗员成为企业沉重的包袱。在计划经济时代。我 国对人力资本进行指令性的配置，当时的特点是高就业，低工资、低效率。企业进多 少人．进什么样的人是由行政计划决定的，而不是根据企业的需求决定，由于行政的 过多干预，这种弊端不可避免地承袭下来，冗员已成为企业沉重的包袱。3．2．3企业管理机制分析 公正、公平、全面的原则，或多或少地挫伤了人力资本载体的积极性、主动性，这无 疑会造成人力资本的流失和浪费。 3、激励机制不健全，不能激活人力资本的存量 原料分公司到目的为止，还没有建立适应市场经济的科学、规范的激励机制：主 要表现在：①分配形式变化不大。仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。 ②活性工资比例不大，致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限：③一般员工 与技术骨干收入差别不大；技术人员收入明显低于管理人员，挫伤了技术人员的积极 性和创造性(表3—2)。④员工收入与其工作绩效关联力度不大；工资薪酬分配形式单 一，主要依据职务、行政级别、学历、职称工龄等要素来确定员工的薪酬，造成千多 干少一个样，或多或少地挫伤了部分员工的积极性和创造性。偏重于物质激励，没有 考虑人的多层次需求：⑤分管业务和分管政工的厂领导收入差别不大，缺乏对企业家 人力资本的有效激励，并没有真正形成承认和尊重企业家人力资本价值的良好氛围。 4、人力资本投资不足，增值程度低、增值速度慢 企业现有操作工人大部份为初中及以下文化学历，仅有14％经过专业技校培训， 而86％未经过较系统的专业培训。这表明：①企业在培养高技能人才方面没有发挥主 体作用，对员工技能培训的投入严重不足；②企业人力资本的增值程度低、增值速度 慢，较难适应产品升级换代生产的需要，对新工艺、新技术的学习难度大，培训成本 高，一但企业有较大的工艺技术改动，员工很难适应生产的需要。 5、没有树立经济效益观念，生产成本高，生产效率低下。企业生产全造完成生 产指标和质量指标，没有降低成本和能耗意识。根掘烟叶行业相关统计数据，全国一 个机台平均水平使用操作员工3—4人，竞争力较强、效益好的企业已经实现一个机台 使用操作员工2人，而原料分公司平均一个机台操作员工需要8人。原料分公司每年 生产烟叶5万吨，平均每吨成本约为3000元。吨烟成本率高于全国平均水平，另外 烟叶品质多年来没有较大提丹。 可以说原料分公司基本上还没有企业人力资本管理的理念，至今还缺乏从开发人 力资本的角度以提升企业生产经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。由 于没有把人才上升到资本的高度来认识，所以企业经营者对人力资本在企业发展中所 起的作用认识不足，他们没有意识到人力资本是企业制胜的法宝，更意识不到人力资 本管理在现代企业管理中的核心地位，因而没有从战略的高度来部署人力资本管理工 作。 第四章原料分公司实施人力资本管理的基本框架 4．1原料分公司确立人力姿本管理的必要性 一、知识经济的必然要求 “人力资本已经成为经济增长推动力，企业管理要转移到以人力资本为重心的轨 道上来”，这是国外入力资本管理成功经验的启示。新技术革命的发展使人类正步入 一个以知识创新为助推器的知识经济时代，知识作为生产要素的地位空前提高，人力 资本概念已经被引入现代企业管理中，使企业管理理念和内涵发生变化，对人的管理 也要由人力资源管理向人力资本管理发展。而且，随着人力资本相对于物质瓷本的地 位大幅上升这种发展趋势，以人力资本优势产权结构为特征的知识型企业制度正在形 成。 原料分公司要实现“精益求精，品