管理学课第七讲.pptVIP

第七讲 制定计划 本讲内容 一、前提：明确计划的作用 掌握计划的基本要素 二、方法：学习计划的制定和审定 三、实践：时间管理方法 一、计划的作用 计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容； 计划工作的核心内容：目标的明确和计划的制订。着眼点：有限资源的合理使用 目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。 要转化为工作，就必须是具体、清晰和可测量的，是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。 目标落实过程 讨论：为什么不做计划 为什么要做计划 我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 为什么要做计划 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 调动积极性 为控制提供标准 结论：有效地计划是一切成功的秘诀 梳理：通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 压力：通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心； 效率：由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率； 效益：借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。 二、计划要素 三、计划的表现形式 目标 goal 战略 strategy 政策 policy 规章制度 rules and regulations 预算 budget 规划 blueprint 四、计划的类型 1.按时间 长期计划 long-term plans ——五年以上 中期计划 middle-term plans ——一年以上五 年以下 短期计划 short-term plans ——一年及一年以内 ? 2.按广度 战略计划 strategic plans ——由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划 行动计划 operational plans ——战略计划的具体化，可进一步细分为施政计划（由中层管理者负责制定 ）和作业计划（由基层管理者负责制定） 3.按对象 综合计划 synthetic plans ——具有多个目标和多方面内容 部门计划 department plans ——内容较专一，局限于某一特定的部门或职能 项目计划 project plans ——针对组织的特定活动所作 4.按效用 指令性计划 mandatory plans ——由上级下达的具有行政约束力的计划，没有讨价还价的余地 指导性计划 directional plans ——由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性 五、计划的制定和审定 开发计划的过程受到三种权变因素和计划方法的影响。 三种权变因素：组织的层次 环境的不确定性 未来投入的持续时间 计划制订过程 计划的审定 企业计划的十个问题 企业目标与宗旨有联系吗？ 你能指出主要的机会吗？ 你为威胁做好准备了吗？ 你明确了你的服务对象吗？ 你了解竞争对手吗？ 你了解自己的优势与劣势吗？ 你的战略现实合格吗？ 你的财务报表客观真实吗？ 你真的为变革作好准备了吗？ 你的计划是否知时而简明扼要？ 十个易犯的错误 没能事先做计划； 忽视价值观和长远说明； 对顾客的主观臆断； 低估竞争者； 忽略自己的优势； 把预算误认为就是计划； 不敢冒险； 独断专行； 害怕变革； 忽视激发和奖励的作用。 计划失误的原因基于美国学者埃伯特等人对350余家欧美公司的调查 1.没有把公司的计划工作纳入经营管理体制中去。 2.计划工作不系统；对计划工作的各个方面缺乏了解。 3.各级主管部门不从事或不参与计划工作。 4.只把计划工作的职责授予计划部门。 5.主管部门错误地认为只要有了计划，计划也就能付诸实践。 6.在同一时期内想要做的事太多。 7.主管部门“能计划它的工作，但不能实现它的计划”。 8.把销售量的推算工作和财务计划工作与计划工作的一般方法混淆起来。 9.输入的情报资料不充分。 10.过分着重于计划工作的某个方面。 六、计划制定方法 1.滚动计划法 2.网络计划技术，如关键路线法（CPM)、计划评审技术(PERT)、组合网络法（CNT) 3.甘特图 4.投入产出法 网络计划技术的基本