地公司模版-中国移动.docVIP

推行“三力”建设，构建“三同理念” ——片区属地化班组建设初探 重庆公司 李平 随着移动信息行业迈入新的竞争时代，企业要使自身发展同外部环境保持适度的刚性，就必须不断调整内部环境以适应外部变化，保持应有的竞争能力。在现代企业中，班组遵循着运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。如果班组建设搞不好，企业内部环境的调整势必缺乏基础燃料，其持续、科学、稳定发展的动力也必将丧失殆尽。 基于中国移动集团公司的统一部署，以及中国移动重庆公司的具体安排，城区二分公司自2006年底全面启动属地化班组建设工作，将“推行‘三力’建设、构建‘三同’理念”，作为属地化班组建设的工作目标，并取得一定成效。 一、内外环境催生属地化班组 早在2006年，中国移动重庆公司提出了“规模、效率、品牌、创新”的市场发展战略，重在实现规模化发展和精细化管理。 作为全市客户及员工规模最大的分公司，城区二分公司深刻认识到，在渗透率超过100%的市场环境中，要实现大规模增长，就必须更加贴近市场，及时了解用户需求，实现营销和服务工作的下沉，使工作触角继续向客户端延伸。 2006年6月，城区二分公司实行属地化管理，从行政区划、区域属性、经济结构、客户规模等维度，将沙坪坝区和江北区（含部分渝北区、北部新区）划分为8个片区，并成立相应的营销中心。 与此同时，为确保营销中心对区域市场的掌控力度，分公司大胆实行扁平化管理。各营销中心经理直接对分公司领导负责，承担主要生产指标，管理大部分一线营销人员，对接所有客户群体。而分公司下属综合部、市场部、集团客户中心则负责对各营销中心进行业务类、行政类、后勤类工作的指导和支撑。 属地化班组是新事物，又是拓展市场的排头尖兵，其建设工作始终倍受关注。2006年12月，以分公司总经理任组长、副总经理任副组长，各职能部门、营销中心经理任组员的“城区二分公司属地化班组建设领导小组”正式成立。随后，领导小组责成分公司综合部细化班组建设计划，牵头监控班组建设进度及实施效果。而各营销中心作为执行主体，具体落实班组建设的各项要求。 二、新生班组呼唤系统性建设 在重庆公司的组织架构体系中，城区二分公司处于生产一线，肩负市场营销工作的执行和落地职责。分公司属地化班组建设的方向，就是要通过规范、精准、有效的管理手段，体现出对该项职责的延伸和巩固，达成对区域市场的有效掌控，最终实现工作目标。 随着营销中心的建立，新的班组目标将发挥新的导向作用，这就必然对其构成人员提出新的素质和技能要求。对班组长而言，则要以行动充分诠释“兵头将尾”的职业内涵。对班组成员来说，要顺应全业务发展趋势，充分利用话音、数据、信息化业务，服务好辖区内的大众客户、集团单位及细分市场。统计数据显示，城区二分公司班组成立时，下属员工平均年龄25岁，仅有34%的员工入职时间在2年以上，在总共477名员工中，本科以上学历占57%。这就意味着，班组建设需要搭建一个全新的平台，让不同层级、不同岗位、不同学历、不同阅历的员工，共同站到大致相当的高度，以过硬的单兵作战能力保证团队的持续战斗力。 营销中心从无到有，同样需要经历文化的塑造和锤炼。作为班组的“灵魂”，文化是每一个优秀班组不可或缺的“共性”。而不同的班组又呈现出千姿百态的文化表征，勾勒出它们独特的“个性”。在统一的企业文化体系指引下，城区二分公司提倡各个班组积极探索并建立适应自身内外部环境的鲜活文化，反对千篇一律的简单复制，使文化在属地化管理中彰显最大价值。 基于上述构想，城区二分公司将“推行‘三力’建设、构建‘三同’理念”，作为当前属地化班组建设的工作目标。 三、坚持不懈紧扣“三力”实施班组建设 （一）执行力——磨砺生锋芒 1.团队管理 （1）营造执行氛围 我们认为，班组建设的支撑点是以班组长为核心的整个团队。要锻造团队执行力，首先要努力营造一种良好的执行氛围。 2007年2月，城区二分公司开展了以“执行无条件，工作无借口”为主题的“执行月”活动。期间，分公司将该主题口号制成上墙海报，永久性悬挂于各班组办公场地的醒目位置。同时，组织各班组参与“执行力我来谈”征文大赛，共获参赛文章122篇，从中甄选出优秀征文10篇分期刊载于《城二信息简报》、《城二手机报》，普及执行常识，烘托执行氛围。 （2）明确执行原则 在前期工作的铺垫下，城区二分公司针对下属班组，提炼出团队执行力建设的基本要求——“三办事”原则，即“按流程办事、按制度办事、按客观规律办事”。在工作中必须按流程办事，强调对“事”负责；在人员管理上要以制度为准绳来规范人、教育人、发展人；倡导班组成员兼具大局观和整体意识，确保“整体利益为先导”，并在执行过程中体现发挥因地制宜优势，实现创新性执行。 （3）消除组织梗阻 班组建设伊始，城区二分公司针对基层特点，在团队建设中有机融入管理机制，概括为“三