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激励理论 一）马斯洛需要层次理论 需求层次理论（Need-hierarchy theory），是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。 生理需求缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作  激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇 安全需求缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」的。 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。 社交需求缺乏社交需求的：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。 这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。尊重需求缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。自我实现需求缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个「人」应该在这世上做的事（使命感），极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。 超自我实现 　　马斯洛在晚期时，所提出的一个理论。 这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时，所出现短暂的「高峰体验」，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。 X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 4、人习惯于守旧，本性就反对变革 5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 6、 人缺乏理性，容易受外界的影响 持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。1、要求工作是人的本性 2、 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任 3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾 4、 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制 5、 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力 持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。Z理论 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的， 准备评价与稳步提拔。 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 4、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 上下级之间的关系要融洽。 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的经验。 在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。 没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性