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第十六章 决策分析 第十六章 决策分析 定性决策方法 定量决策方法 定性决策方法 指决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、检验和组织规章制度进行决策。 优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。 局限是：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。 定性决策方法 指决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、检验和组织规章制度进行决策。 程序性决策法——例行的问题 政策 规章制度 业务常规 定性决策方法 指决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、检验和组织规章制度进行决策。 程序性决策法 经验型决策法——渐进式决策 先立后破 先点后面 先易后难 先实后虚 定性决策方法 指决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、检验和组织规章制度进行决策。 程序性决策法 经验型决策法 创造性决策法 创造性决策法 头脑风暴法 认知冲突法 征询法 提喻法 让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴. 1,自由畅谈 2,延迟评判 3,禁止批评 4,追求数量 创造性决策法 头脑风暴法 认知冲突法 征询法 提喻法 这种方法与头脑风暴法的规则正相反。它要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。 创造性决策法 头脑风暴法 认知冲突法 征询法 提喻法 征询法是指要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触的一种决策方法。 创造性决策法 头脑风暴法 认知冲突法 征询法 提喻法 又称哥顿法。主要针对研究决定一些较为敏感的问题，或为了不限制大家的思路，在会上不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题分解为几个局部小问题，主持会议者不讲明讨论的主题，而是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家发表见解。最后，把好的见解集中起来形成决策。 定性决策方法 指决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、检验和组织规章制度进行决策。 程序性决策法 经验型决策法 创造性决策法 定量决策方法 1.确定型决策的方法 2.风险型决策的方法 之一概率中500万 2.风险型决策的方法 （1）决策损益表法。 0.5×50＋0.3×25＋0.1×－25＋0.1×－45＝25.5 0.5×70＋0.3×30＋0.1×－40＋0.1×－80＝32 0.5×30＋0.3×15＋0.1×－5＋0.1×－10＝18 销路好 销路一般 销路差 销路极差 期望 损益值 0.5 0.3 0.1 0.1 扩建 50 25 －25 －45 25.5 新建 70 30 －40 －80 30 转包 30 15 －5 －10 18 5.3 决策方法 2.风险型决策的方法 （2）决策树法 例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益如表所示。 5.3 决策方法 例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表所示。 畅销 一般 滞销 0.2 0.5 0.3 大批量 40 30 －10 中批量 30 20 8 小批量 20 18 14 决策树法 含义：指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 决策树举例 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 （2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。 （2）决策树法 a. 从左向右画出决策树图形。 b.计算各种方案的期望