第六章节竞争对手分析幻灯片.pptVIP

分析竞争对手时候，要把竞争对手的目标与他们的竞争战略结合起来考虑，由此来判断竞争企业到底是为了扩大自己的市场占有率还是为了最大限度的提高自己的利润，两者并不一致 。 盈利能力 ［不恒等于］ 市场占有率 案例： 美国汽车工业中，价值链中最赢利的部分不是生产部分，而是金融服务部分，即你买车时候他们给你提供贷款，这才是最赢利的部分。 美国生物技术公司：向市场提供了非常新的、先进的技术，但目前大多数并不赢利，目的为了占领市场，但人们相信未来有很大的赢利潜力 风险投资商投资互连网企业，也是看中其赢利潜力 评估竞争对手的优势和劣势 价值链分析 Swot方法都可以有效的分析竞争对手的优势和劣势 但并没有给管理人员非常解渴的、非常又实用价值的指导 目前，更常用的方法是对swot进行反向思考 当知道竞争对手优势和劣势的时候，考虑这对你是怎么样的机会和威胁，同时还要和整个竞争对手的行业联系起来。 另外，一种简单的方法是－表格法（见下表） 另外，在谈到一个公司具体优势的时候，还必须看到，不是所有企业都能将所列出的优势在市场上实现它的价值。 案例：美国家电生产商 －惠尔浦（whirlpool） 预 收购飞利浦公司的家电部分。将其“高效的生产过程”移植 预测竞争对手对你的竞争活动做出的反应 成形的方法－“竞争对手反应模式分析” 案例分析：宝洁公司 宝洁公司每做出一个重大决策之前，都会使用这种方法，对其竞争对手的反应进行详细分析。 譬如，要生产一种新的牙膏，他们需要知道有哪些竞争对手，然后组织一批管理人员，组成若干小组，模拟竞争对手脚色。这些小组成员对所模拟的竞争对手要非常理解，基本能够模拟对手所做出的反应模式。 例如，一个小组模拟高露洁公司，当预测到高露洁公司会作出什么样反应以后，宝洁公司必须制定出本公司能够作出的一种什么样的反应，即“对它这种反应的反应”。举例：我们（宝洁）生产一种新牙膏，高露洁若同时推出一种新牙膏或者高露洁将现有牙膏降价我们怎么办 这种方法可以进行多个回合，最后，大致了解市场上可能发生的几种反应，以此来判断自己是否进行战略修改或者坚持或者放弃等 实际工作中，宝洁公司已经放弃了好几种新产品的市场进入 通过对竞争对手详细分析，你应该可以回答以下几个对高层管理人员非常重要的问题： 竞争对手在攻势面前难以防范吗？ 你的行动将促使竞争对手做出反应吗？ 竞争对手作出的反应在多大程度上有效 你有进一步的、有效的反击措施吗？ 你的特有能力是什么？ 当竞争对手作出反应后，你是否有足够的应对能力？ 黑龙江大学信息管理学院－刘甲学 讲师 * 第*页 黑龙江大学信息管理学院－刘甲学 讲师 * 第*页 第六章 竞争对手分析 刘甲学 信息管理学院 常犯错误 系统的分析竞争对手是不可能的 我们与竞争对手非常了解 片面收集竞争对手信息 通过竞争对手传闻得出一些非正式印象、臆想 在此基础上的战略决策，能成功吗？ 应该怎么做 列出本企业的竞争对手 确定需要搜集信息的各种领域和指标 通过各种渠道和方法持续不断地、尽可能全面的搜集信息 定期分析所搜集的信息 重要问题，随时分析 以适当的方式提供情报产品和情报服务 竞争对手分析所需要的信息资料 竞争对手的基本情况 竞争对手成立的时间－判断竞争对手处于什么发展阶段，例如：成立时间超过3年，则证明它已顺利渡过创业期，具有一定竞争能力 注册记录－－判断它是否合法 注册资金－竞争对手的实力 最近的营业收入及净资产－了解其经营现状、资产情况、实力强弱 详细资料见下表： 竞争对手的组织结构 内部管理组织结构 附属结构 详细了解竞争对手内部的组织结构设置、职能部门的划分，有助于了解竞争对手的现行管理体制及其所带来的影响。 例如：如果竞争对手是由母公司、子公司及若干分支机构组成，则说明经营规模大、区域广、实力强 竞争对手的负责人背景 竞争对手的财务状况 财务报表内容 企业经营成果：企业营业收入、成本控制、费用支出情况、利润实现情况 企业财务状况的好坏：资金供应能力、偿债能力、企业发展的潜力等 财务报表全面、及时地反映了本企业的财务状况和经营效果，是获取该企业财务信息最直接、最有效的途径。 上市公司的财务报表 非上市公司，从全行业的财务数据中分析获得 对财务报表，进行信息加工－变成情报 竞争对手的薪酬制度与水平 薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面 为员工提供合理的薪酬，对于吸引、维系、激励优秀人才为企业服务，提高员工的工作满意度和对企业的归属感，促使企业完成目标是至关重要的 酬薪制度要有明确一致的原则作指导 不患不均 而患不公 了解竞争对手的薪酬制度和水平，搞清楚其支付给员工的薪酬是否既能具有竞争力又能适当的控制成本 判断其酬薪制度能否留住人才 是否