《人力资源管理学》07绩效管理.ppt

考评过程 1.制定绩效考评计划： 确定考评目的、内容、对象、方法、时间 3.选择考评方法 绩效考评的方法有哪些？ 4.实施 考核动员 考核双方进行绩效考核沟通 确定被考核者相关指标得分 统计分析考核结果 上级领导调整平衡绩效考核结果 绩效考核分数统计处理 公布绩效考核结果 麻雀说：“我不同意棕熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。” 绩效管理 绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效管理：通过对员工工作绩效进行评估和分析，改善员工的工作行为，提高工作效率。 绩效考评的内容 1、业绩考评 对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价 2、能力考评 考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力 3、态度（品行考评） 考评重点是员工工作的认真度、责任心。工作的努力程度，是否热情、是否服从命令等 绩效考核的作用 改进绩效 奖惩员工 培训 调整薪酬 晋升 反馈信息 2.确定绩效考核标准 绝对标准：人与工作比较 相对标准：人与人比较 3600绩效评估法 设计问卷，让每位员工对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序。 自评 同事评价 上级评价 下级评定 客户 优点：简单、易操作；信息全面，管理者可从中获得较多的第一手资料； 缺点：参与面大，工作量大、主观性强；评估的偏差；小团体主义倾向，使评估失之公正。 通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察记录和分析,来判定员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现。 常用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。 关键事件法 目标管理法 ①管理者和员工联合制定要实现的工作目标，制定员工所需达到的绩效水平。 ②管理者和员工共同讨论目标实现程度及其成功或失败的原因 ③管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标 优点：员工参与考评的全过程、目标清晰，评价标准直接反应工作内容，结果透明公平 缺点：难以横向比较 关联矩阵法 案例： 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 　　　如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 　　　如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。 　 猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。 　　长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” 　　“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。 　　 长者捋了一把胡