金洲集团人事规章制度改革方案06.docVIP

金洲集团 人事制度改革方案 （内部资料不得外传） 策划设计： 张俊杰 张 溯 朱彦元 张一腾 沈 能 王占新 庄 琳 审 定： 张俊杰 俞锦方 上海三元企业管理有限公司  目 录 第一部分 现行人事管理状况分析 第二部分 人事制度改革方案 第三部分 培训模型设计 第一部分 现行人事管理状况分析 现金洲集团有限公司（以下简称“公司”）人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制。公司人事管理部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划。虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。 第二部分 人事制度改革方案 一、设计职务系列 1、重新设计的职务系列，建议改制为：管理人员职务系列共设五个层次，7个级别。依次为第一个层次：总裁、总监、子公司或分公司总经理；第二个层次：公司职能部门经理或部长、子公司或分公司副总经理；第三个层次：公司职能部门主管、子公司或分公司职能部门经理或部长、子公司或分公司作业长；第四个层次：公司职能部门主办、子公司或分公司职能部门主管、子公司或分公司工长；第五个层次：公司职能部门管理职员，共计7个级别。 2、公司职务资格系列设计，参见图表一。 编号 职务系列 资格系列 1 总裁 总经理，副总经理 2 总监 人事总监，财务总监，下属公司总经理，科研院院长 3 经理 总经理助理，分公司经理，子公司经理，厂长、部长、所长 4 部门经理 作业长 5 主管 点检员 6 主办 工长 二、设计原则 1、副总经理以下实行单职制，不设副职。 2、组织结构扁平化。 3、根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。 三、建立职务资格制度 1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据。不再与学历，职称挂钩，而由人力资源部门的人事主管设计及实施管理。 2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评仍由人事主管根据公司实际修改完善。 3、各岗位的职务描述，贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍由人事主管进行整合并平衡后，由主管领导批准执行。 4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。职务明细表，参见图表二。 职务明细表 序号 职务内工作内容 决定 确认 参与 协助 1 本职工作 √ 2 横向业务有关工作 √ 3 上下级业务有关工作 √ √ 四、核心层与协作层分离 公司向全员白领化发展，工长、主办以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系。今后再用工的形式是：凡有协作关系单位能承担的业务，全部委托协作单位按合同关系运作。凡需进入公司的协作层人员均划给生产协力公司统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由生产协力公司负责，按合同管理。凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。 五、实行竞聘上岗机制 实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。 经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。 ·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。 ·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。 ·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘， 建立“资格工资制”， 取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。 ·建立符合具有本企业特点的人力资源开发的培训模型。 1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制 （1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立 “长期合同关系”。 （2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准。 ①以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置； ②明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套； ③实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。 （3）经理以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在激烈的市场竞争中取胜。 （4）建立竞聘机制是由市场经济的本