华立公司的绩效kpi考核存在的问题及其改进方案..docVIP

华立公司的绩效考核存在的问题 及其改进方案 12人力1班第八组 成员 ： 陈晓菲 曹倩倩 马虹倩 李冬敏 闫花 王宝 张嗣一 苗乔智 绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本次我们将以华立公司的绩效考核为例，分析其在引入新的销售人员KPI绩效考核体系之后所存在的一些问题及其改进方案。 一、背景公司介绍 华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是在引进外国投资人，变更为中外合资企业后，公司引入了新的销售人员KPI绩效考核体系。在这之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味的追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业业绩的下午，组织气氛也不再和谐融洽。种种现象表明，华立公司的绩效考核出现了问题，我们小组通过对案例的详细分析，发现了案例中华立公司存在的问题并提出了相应的改善对策。 二、该公司绩效管理中存在的问题? 我们通过小组讨论，发现华立公司之所以出现这种结果，主要是因为新的销售人员的KPI绩效考核体系并没有完完全全的符合SMART原则，新的KPI绩效考核体系的设计在一定程度上存在着对于SMART原则的理解与运用的偏差。SMART原则即S=Specific，绩效指标必须是具体的、M=Measurable，绩效指标必须是可以衡量的、A=Attainable，绩效指标必须是可以达到的、R=Relevant，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、T=Time-based，绩效指标必须具有明确的截止期限。由于销售人员的业绩与公司总业绩的高度相关，我们将从SMART原则中除去相关性原则的其他四个方面一一分析华立公司销售人员的KPI绩效考核体系中存在的问题。 1.Specific——明确性,?绩效指标必须是具体的，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。然而案例中KPI绩效考核指标过于具体，过于细化，以至于这些过于细化的指标不能成为能够影响公司价值创造的关键指标。案例中公司设定的要打几个cold?call，每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标看起来十分符合员工的工作内容，但是却并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。 ?2、Measurable——衡量性，绩效指标必须是可以衡量的，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。一般会有一组可获得的明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。绩效考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可衡量性并不是单纯指标可量化，衡量性原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，虽然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中就存在对于衡量性原则理解偏差，导致关键指标选取错误。由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。例如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。由于指标的过分量化，影响了公司内部的整体性，这也是不合适的。 ?3、Attainable——可实现性，绩