向规范管理要效益—日升电器人力资源管理诊断报告培训材料.pptVIP

目录 流程与组织结构的诊断报告 战略管理诊断报告 人力资源管理诊断报告 招人 育人 用人 留人 企业文化管理诊断报告 提问时间 人力资源管理重要职能就是：通过激励让员工持续不断地付出自己最大的努力。 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 能力和态度 对任务的 认识 工作绩效 非物质回报 物质回报 感觉到的公平奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素 满意感 被调查人员认为公司用人制度的主要问题是留不住人才、不能人尽其才、以及没有淘汰机制。 问题56：您认为所在公司用人制度的主要问题是 薪酬确定方面：凭感觉确定，而没有考虑岗位价值、个人能力和素质、绩效等因素。 岗位评价体系 （POSITION） 员工评价体系 （PERSON） 能力和素质评价 价值评价体系 绩效工资 福利保障 决定员工个人薪酬单元 价值评价 薪酬确定 付酬因素 绩效评价 薪酬基本元素并没有成为日升电器的定薪依据 岗位工资 薪档 业绩评价体系 （PERFORMANCE） 岗位价值评价 现在工资确定的因素只是考虑了职位一项因素 激励手段方面：薪酬体系应能通过内外激励平衡达到激励员工的目的，但目前日升的激励手段比较单一，激励机制尚需完善 各人能因为业绩优良而能得到较大的回报 物质回报 非物质回报 以业绩为基础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展机会 以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系应该体现岗位责任制 利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础的薪酬部分 体现企业对员工的关心 员工培训和职业生涯规划 雇员的自我实现 确立“人高于一切”的价值观 优秀的企业文化 员工的自我献身精神 令员工随时感到受尊重 日升公司采用的 日升 尚需完善 鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 外在激励 内在激励 刚起步 尚需完善 公司开始了股权激励，将对中高层管理人员、关键岗位起很大激励作用。 有奖罚大会，不是基于能力和业绩，激励方法比较单一，精神奖励相对不足。 奖金 肯定工作业绩的直接表现 目前公司的主要的方法 晋升 加薪 精神奖励 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 晋升缺乏明确的标准，有很大的不可预知性，没有员工职业生涯规划 薪级层次只与层级挂钩，加薪空间小，除升级外加薪的可能性很小，且没有标准 现状 有优秀员工的评比，并给与一定的物质奖励，但是次数和力度不够，缺乏精神认可 能力 业绩 根据公司效益，季度和年底发放，对人进行评价，缺乏量化指标，很难与业绩和岗位价值挂钩 大多数人认为生产车间的管理存在的问题是激励和监督不足。 问题33：您认为公司对各生产车间的管理存在哪些问题？ 工资职级单一，员工缺乏正式的工资晋级通道,举例 岗位价值评估图（示例） 行政管理系列 技术、财务、质检系列 销售系列 等级 高层 中层 基层 资深 高级 中级 初级 员级 高级 中级 初级 员级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 无 800-1800 无 2000 无 3000 无 4000 无 4200 无 6000 无 7000 薪级 工资等级单位：元 现有工资等级图 晋级年限 不可预知 总经理 副总经理、总工 部门经理 部门副经理 业务主管 职员、技术员 科学的做法 总经理助理 示例 没有从整体上建立起薪酬与考核结果挂钩的机制。 绩效工资 公司总体业绩 各部门绩效 公司高层管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩 ? 各部门管理人员的薪资直接 与各部门的绩效挂钩 ? 公司尚未建立起有效的考核机制且现有的考核体系停止使用。因此实际上目前的公司薪酬体系和业绩考核体系没有联系 薪酬体系如果不能和业绩考核体系有效联系的话，将会造成收入无法体现员工贡献价值的大小，影响员工的积极性，严重的会导致大量优秀员工流失。 20% 18% 62% 公司的考核制度体系不健全 不同意 不清楚 同意 问题52：请您对本公司的考核管理与制度做出评价 目前没有建立起基本的绩效考核体系，考核以对人评价为主，缺乏考核依据和量化指标，考核引导工作方向性作用减弱。 考核指标的设定 按指标监控工作过程 考核的实施 考核结果的反馈运用 指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式 考核主体 考核周期、考核形式 工资、奖金、晋升、培训…… 考核的基础 战略方向和目标、岗位责任 监控主体 监控方法 业绩考核体系 没有系统科学地设定考评指标，员工没有明确的努力方向。 考核指标应遵循SMART原则 S 具体：