组织创新守门机制之分析以工业技术研究院为例.docVIP

組織創新守門機制之分析—以工業技術研究院為例* 徐聯恩 國立政治大學創新與創造力研究中心 bmalah@.tw 樊學良 國立政治大學創新與創造力研究中心 sam.fan@ 摘 要 組織創新的價值來自於將成員提出之創意轉化為具體產出，並成功商品化，賦予其價值。Jolly（1997）指出，組織由創意構想到商品化的過程裡，會因為技術能力不足，或市場需求與社會變遷等挑戰，而無法順利跨越興趣、技術、商品化，以及擴散四大鴻溝，導致創意構想商品化的失敗，因此，組織必須建構適當機制以協助組織跨越這些鴻溝。溫肇東（2005）提出獎助、競賽，及展覽等三項組織創新守門機制，以發揮促進創意與篩選創意的功能，協助組織跨越創新過程的四個鴻溝，確保組織創新績效。 工業技術研究院（工研院）為台灣具代表性之研發法人機構，其為迎接下一階段的任務，目前正積極從事組織轉型，以促進組織創新活力。本研究以跨越創新鴻溝觀點，以質化研究的方式，對工研院成員進行深度訪談，目的在分析工研院技術於商品化不同歷程中守門機制之作法與特徵。分析結果顯示，工研院組織創新守門機制各項作為符合守門機制之實踐策略，能順利跨越創新鴻溝；此外，工研院設置的新產品開發委員會，以及專利推廣機制亦具有促進與推廣的功能。 關鍵字：組織創新、技術商品化、守門機制、工研院 壹、前言 組織創新是組織將成員的創意構想轉化為具體的流程、產品或服務，並創造顧客價值的過程（Amabile, 1988；Damanpour, 1991；Higgins, 1995；Afuah, 1998；Fagerberg,2003)。對組織而言，成員創造力與創意的激發，以及創意實踐過程中，適時適量進行創意篩選與資源配置，是組織創新管理的關鍵議題（Amabile, 1988；Amabile, 1997）。然而，創新具有不確定與高風險的特徵，組織對於創意構想之商品化技術、能力或資源或許不足，甚至缺乏洞察市場需求變化的能力，因此，成員所提之創意構想可能無法成功商品化（Lehmann Winer, 1997；Ziamou , 2002；Amabile, 1997；Jolly, 1997）。Jolly（1997）從創意構想商品化（或技術商品化）觀點，闡述一項創意構想在被成功帶入市場，成為商品的歷程中，必須經歷想像、培育、推廣、展示及維持等五個關鍵歷程，並克服在前述五個歷程中所遇到的四個商品化鴻溝，包括：興趣、技術、商品化，及擴散鴻溝。Jolly（1997）透過這些商品化強調，組織必須藉由一些機制，即時鼓動各商品化歷程的利益相關人參與，才能跨越前述鴻溝，落實創意構想的價值。溫肇東（2005）認為，獎助、競賽，及展覽是組織跨越創意構想商品化四大鴻溝的主要機制，可以協助組織順利克服創意構想商品化的障礙，確保組織創新績效；獎助、競賽，及展覽等機制除了具有鼓勵、篩選創意與資源配置的功能，同時也扮演了連結組織與外部環境的跨邊界功能，因此，他稱之為組織創新的守門機制。 工研院為國家大型研究機構，自成立以來即配合政府政策和產業需求，肩負開創產業科技與價值的使命，目的在協助我國產業轉型與升級（徐基生、李宗耀、史欽泰、洪志洋、虞孝成、曾國雄，2003；工業技術研究院，2006）。隨著經濟環境變遷，工研院開始進行跨領域整合，以開創新一波經濟發展的優勢。即由過去技術研發導向，調整為以創新、前瞻、跨領域技術整合與消費者需求導向之組織價值，並在組織結構、運作，及成員之專業能力培育與管理上作了大幅變革。目前，工研院除了業務單位之外，主要以三大組織進行調整（工業技術研究院，2006），包括：（1）對台灣未來潛力產業領域，成立「針對主題切入之中心（focus center）」，以建立目標明確、機動性，及有利跨領域整合的組織結構，例如影像顯示科技中心、太陽光電科技中心、醫療器材科技中心、系統晶片科技中心，和無線辨識（RFID）科技中心；（2）為減少過去各所雷同及重複投入，減少外部與工研院合作的障礙，工研院成立「基盤研究所（core Labs）」，作為核心科技之研發與培育基地，目的在累積人才、技術、實驗室的研發能量；以及（3）成立連結中心（Linkage Center），以連結、帶動並借重各單位的能力與資源為主，並促進跨領域、跨專長交流合作，開創新機會，例如創意中心、奈米中心、產經中心、產業學院、量測中心，及服務業科技應用中心。另外，工研院組成商業化團隊，並大幅修改內專利策略佈局、專利推廣機制，及經營模式，目的除在促進組織成員進行有更高價值的創新研發外，並進一步對未來的技術市場進行想像（林信義、李鍾熙，2005）。 工研院一系列的創新變革活動與組織支援結構的調整，可以從組織創新、技術商品化及守門機制之理論進行探討與檢視，具有實務與理論對話的價值。本研究乃以工研院現階段所推動的促進