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上海房地产开发有限公司 绩效管理 2009/5/28 第十五章 绩效管理概述 第十六章 绩效考评 第十七章 绩效反馈与应用 一、平衡记分卡（BSC） 第四节：绩效考评方法 股东收益 财务维度 客户满意度 售后服务 准时交货率 客户维度 作业流程 管理质量 作业周期 内部流程 员工技能 学习成长 1、平衡记分卡的作用 将企业的战略目标分解成四个可执行的维度，将宏大的目标变成 可落实的具体工作目标 四个层面的考核指标，环环相扣，上下支撑，厘清了绩效目标 间的相互关系，使各个环节的工作有的放矢 四个维度覆盖了组织的各个层面，使员工都能认识到个人目标 与战略的关系，全员参与到战略目标的实现，提高参与意识及 工作积极性 不仅关注财务一个维度的指标，而是关注组织的各个部分，从 而使组织的整体实力得以提升，提高企业的竞争力 资源分配 战略目标分解过程 企业战略目标 行动策略 岗位职责 员工绩效目标 组织职能 2、平衡记分卡的特点 为企业战略管理提供强有力的支持 1 可以提高企业整体管理效率 2 注重团队合作，防止企业管理机能失调 3 可提高企业激励作用 4 可以使企业信息负担降到最小 5 股东关心的什么 财务 客户关心什么 客户 我们能做什么 内部流程 我们的发展如何 学习成长 3、平衡记分卡的四个维度 60% 10% 4、平衡记分卡考评的缺点 数据采集难以全面有效 1 强调定量使有些指标不能真实反映绩效 2 考评周期限制了一些指标的有效性 3 考评指标掩盖了人的主观性在绩效产生中的作用 4 强调结果，反映过程较弱 5 基于28原理创立，注重关键要素 可以量化或是行为化 二、关键绩效指标（KPI） 1、什么是关键绩效指标 将企业战略目标逐层分解，落实到每个工作岗位 成为企业和个人的工作目标 成为考评企业和个人绩效的标准 2、建立关键绩效指标的原则 1、体现企业战略 2、注重工作质量 3、可操作性 4、强调输入和输出过程的控制 5、绩效目标的SMART原则（specific,measurable, attainable,realistic,time-bound) 3、建立关键绩效指标的步骤 企业战略目标 企业级KPI 部门级KPI 员工个人KPI 评价标准 审核 3、建立关键绩效指标的步骤 头脑风暴法 鱼骨分析法 4、实施关键绩效指标的要点 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念思考问题 指标一般要比较稳定，不要随易改变 指标应该是可控制的，可以达到的 指标应该简单明了，容易被执行者所接受和理解 对关键绩效指标要进行规范定义 5、实施关键绩效指标的难点 把员工绩效目标和企业战略目标结合起来比较难 实施过程中的持续沟通和记录比较难 工作内容变动大，价值创造周期长的岗位，考核比较难以操作 做到公平公正比较难 价值评定容易，绩效改进比较难 6、实施关键绩效指标的考核的缺点 强调量化指标，数据采集比较困难，量化数据不能反映真实情况 忽略了需要定性的方面 28理论有它的缺限，绩效是组织系统整体的产物，有直接与简接之分，关键点抓好，细节也要做好，压垮骆驼的不是最后一根稻草 只关注结果，不关注过程，可能导致无法达成目标 容易使主管忽略持续的沟通，影响绩效的及时改善 1、目标管理法实施的几个步骤 三、目标管理法（MBO Management By Objective） 确定企业目标 确定部门目标 讨论部门目标 确定个人目标 工作绩效考评 进行绩效反馈 2、成功的目标管理法实施的几个要求 目标应该是可以量化和度量的 目标管理的核心在于员工参与 目标和行动计划必须作为主管和员工定期讨论员工绩效的基础 3、目标管理法的优点和缺点 缺点是： 员工的目的性更强，目标未涵盖的工作可能被忽略； 目标管理更倾向于短期效果，使员工不注重长远的利益； 目标管理只给出目标，未能指出员工达到目标应做出的行为，对于需要指导的员工来讲，会成为问题； 因每个岗位的目标差异较大，不同岗位的绩效结果不具有横向比较性； 常常不被使用者接纳，一者主管不愿意让员工有更多的自主权，二者员工也不喜欢绩效目标带来的业绩压力。 优点： 无论从目标制订还是目标实施，员工具有较高的参与度，积极性高； 员工了解对目标的了解非常透彻，因而执行力强，使这种方法比较有效； 目标管理比较公平，由于员工参与目标的制订，评分标准较为公平，评分没有偏见； 由于目标是员工自己一起制订的，所以员工更有控制感。 适用于一般生产工人，用普通工人的平均产出作为目标 四、工作指标法（work standards approach） 五、图表等级评价法 最常用的考评方法，常常被许多不是十分重视绩效考评的公司拿来使用，比较省力。 六、强制分布法 有不少公司使用，优点缺点很明显。 七、关键