丰田生产方式的要素.pptVIP

丰田生产方式的要素 ㈠、丰田生产方式是一套系统的思维方法和作业方法，它从产品设计开发开始，通过制造的全过程、协调系统，一直延伸到用户端的一个完整的生产管理体系。其主要的构成要素有： 1、管理工厂 2、产品开发和工程设计 3、协作环节 4、用户关系 5、管理精益企业 第二要素：紧密结合的团队 在精益开发过程中，主查组织一个人数不多的团队，然后团队被分配接受一个开发项目，负责到项目完成为止。 第三要素：信息交流 保证确定按团队每个成员都已同意的集体决定去行事。 第四要素：同步开发 超前考虑同步开发，如开始车身设计时就同时开始模具制造。 3、协作环节 ⑴、把所有的协作厂(工序、站位)都按其功能分别组织为不同的层次，不同层次的公司具有不同的责任。 ⑵、建立“准时化生产”系统，也叫“看板生产”即按日进度安排零件在协作厂(工序、站位)之间的流动进程。 下面对着五个要素逐一的介绍 请看见管理工厂的2个经典实例和指标对比： 表1展示了一个不寻常的结果，在生产标准车并完成了同样的标准活动时，丰田厂的生产率和精确率几乎是通用厂的2倍和3倍，占用面积前者高出40%，库存储备后者极少。 表2表明:精益生产方式完全可移植到新的环境中来并取得成效，新联公司就是范例。 工程设计包括作业方法与作业程序的设计,对我们思考与设计用什么方法更直接高效的完成本职工作或项目同样具有指导意义. 同步开发也可以理解为同步作业是一种整体的均衡的表现. 用户关系的概含同样适用于我们的下工序，下工序就是我们的顾客，要为下工序负责并为他们着想，建立并尊重和信任的关系，这将在工作的同时给我们带来愉快的心情。 问题包括的很广各岗位存在的艰难问题、别人没发现没人管的问题及模糊的问题等 丰田生产方式的要素 1、管理工厂 真正的精益工厂有两个关键的组织特点，一是它能够把最大量的工作任务和责任转移到真正为汽车增值工作的生产线上的工人们身上；二是它有一个处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，就能够快速追查，并找到最终原因。 表1： 2小时 2周 平均零件库存储备 4 . 8平方米 8 .1平方米 每车占总装面积 45条 130条 每百辆车总装配缺陷数 16小时 31小时 修正后的每车总装工时 18.00小时 40.70小时 每车总装工时 日本丰田公司高冈厂 美国通用汽车公司弗雷明汉厂 1986年指标项目 表2： 2天 2小时 2周 平均零件库存储备 7.0平方米 4.8平方米 8.1平方米 每车占总装面积 45条 45条 135条 每百辆车总装配缺陷数 19小时 16小时 31小时 修正后的每车总装工时 新联公司（通用与丰田合资企业） 日本丰田公司高冈厂 美国通用汽车公司弗雷明汉厂 1986年指标项目 2、产品开发和工程设计 精益设计的四个因素： 领导方式 团队工作 信息交流 同步开发 第一要素：领导方式 精益方式的生产厂总是采用“主查”制。主查就是团队负责人，他应当是即懂产品也熟悉工艺的复合型人才。他的任务就是进行新产品的设计和工艺准备并使之投产。 ⑶、精益协作的核心是一种不同的确定价格和共同分析成本的体系。即一种“市场价格减法”体系。 ⑷、零部件的交货方式：将零部件直接送到总装线上，通常每小时送货一次，并且对运进的零部件不做任何检查，实现“零库存”和“零缺陷”。 ⑸、用“五个为什么”的分析，同协作厂(工序、站位)一起找出造成每一个次品的根源，落实措施、杜绝无效作业的重复出现。 4、用户关系 建立精益销售体系即“主动销售”，其基本思想是把销售商也纳入生产体系中，把顾客也吸引进产品的开发过程中，从而在汽车总装厂、销售商和顾客之间建立起一个长远的、甚至是终生的关系。 5、管理精益企业 管理工作强调，解决问题是所有岗位上最重要的事。 下面我们通过一些图表对比看一下丰田生产方式精益管理的优越性 ㈡、日本、美国、欧洲80年代中期生产开发过程各项指标及业绩的对比（表3），我们可以清楚地看到。 1、精益设计的结果使项目能够及时投产。 2、精益生产方式有能力吸收新产品而不须以降低生产率为代价。 3、日本精益生产推出新的精益设计在交货的品质方面只有小的差距，而欧美工厂要奋斗一年的时间才能把品质恢复到原先的水平上。 表3 12月 11月 1.4月 新车型投产后恢复到正常品质时间 12月 5月 4月 新车型投产后恢复到正常生产时间 2 4 1 投产至第一辆销售时间（月） 10.9 12.4 6.2 样车制造先导时间（月） 28.0 25.0 13.8 模具开发时间（月） 28 38 18 平均通用件比例(%) 1.7 1.7 2.3