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信息系统规划管理 3.1 信息系统规划的性质和挑战 20世纪80年代后 得到重视 信息系统系统规划定义 LedererSethi(1988)—“是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程” Wison(1989)—“是一个系统开发计划,使组织的信息系统操向未来的远景发展。” 信息系统规划的性质 长期计划 高层计划 策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率(目的) 至今没有完善的规划方法 信息系统规划中的问题 最重要的问题--- 得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导: 缺乏信息觉悟 不相信“能做和易做” 没把信息看作资源 没看见财务上的证实 短期行为 3.2 建立规划的过程 好的规划---- 解决企业的问题; 持续满足企业的DP、MIS需求; 降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。 论据有理、结构严格、方案科学. 传统的战略规划过程 确定企业战略 （使命、远景、目标） 开发职能计划 （目标、预算、资源、行动） 管理职能计划 务实的精神 TOM 顾客满意 开发职能战略 （市场、财务等） 外部环境 内部环境 缺点: 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时,规划本身已放到职能部门; 2 没有考虑IS/IT的潜能 企业/IT战略交互作用 企业规划 企业IS规划 (需求计划） IT计划 (供应计划） 开发和发现 企业战略 IT战略潜力 IT需求优先战略 策略基础 IT计划 效益 外部威胁和机会 IS/IT的前景 用户需求资源历史 用户满意 没有规划前:就事论事、局部修补; 有 了规 划: 高瞻远瞩 规划过程的输入和输出 战略IS/IT 规划过程 内部企业环境 外部企业环境 现有的应用 系统组合 内部IS/IT环境 外部IS/IT环境 计划方法、工具和技术 IT战略 企业IS战略 IS/IT管理战略 模型和矩阵 应用系统组合 IS规划的步骤 启动规划过程 了解现在情况 解释企业需求 确定企业IS战略 定义信息 系统结构 写出IT供应 建议 准备规划报告 其他计划活动 企业和技术环境 IS/IT战略和建议 的计划 企业规划和建议 的开发程序 以前的IS/IT战略 IS/IT战略规划过程框架图 启动规划过程 包括: 确认规划的用途、目标、范围和产出; 确认规划方法,获得资源; 确认参加人员,将团队组织好、培训好; 识别期望和问题,做出管理风险的建议; 建立过程监控委员会和管理控制机制; 建立和企业计划的接口; 面试、确定人员; 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点 了解现在情况,解释企业需求(重要) 方式: 研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法 内容: 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的IS/IT的运行 分析内部和外部环境,识别潜在的IS/IT应用 3.3 规划中的几个问题 动因问题 驱使企业去制定规划的力量有两种: 管理驱动 来自内部的管理动力:企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等 来自外部的管理动力:竞争对手的策略、企业自身的策略 技术驱动 来自内部的技术动力:IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力:企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、 IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解----〉不良的后果 主要的两个危险:技术人员 单纯技术观点 管理人员 空洞的管理热情 创新思维问题 好的规划: 创新(灵魂)的规划 难度: 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛 “言者无罪,行者有功” 领导与组织问题 信息系统的建设过程 --- “一把手”工程 管理负责人 领导委员会 规划组负责人 IS技术参加者 企业业务参加者 规划的组织形式 批准计划和预算、主持关键决策 确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果 职能部门人参加 吸收掌握关键技术的人员 政治原因加入 规划组人员具备的知识: 企业及目标 管理风格 文化 过程 人员 规划组人员具备的素质: 沟通技巧 客观分析问题的能力 制订和实现决策的能力 3.4 制定规划的常用方式 规划方式分两类: