目标管理瓶颈 执行力不到位.pptVIP

目标管理的瓶颈—执行力不到位 * 执行力是什么 大师的看法 鲁迅:执行力最简单的就是:态度 柳传志:把正确的人放在正确的位置上 [如:杨元庆] 每年必须留住10%的关键人才,关键人才就是动脑筋\想问题\解决问题的人 韦尔奇:公司不官僚执行力就提高了.\花钱花在刀口上 戴尔: 由上到下 ,贯彻每一个环节,一丝不苟 * 执行力的衡量标准 按质、按量、按时完成自己的工作与任务 * 案例 平安保险董事长马明哲： 企业的核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 【相互埋怨，执行力差】 对手是自己培养的，案例:小肥羊卖给肯德基 必胜客：全国一个号码 4008-123-123 30分钟以内，产品一定送到，30分钟以后免费提供 * 什么是核心竞争力? 简单的定义: 1. 顾客的观点 -------这个产品没有替代品 2. 竞争者的观点 -------这种能力别人无法模仿 * 执行的偏差 总经理 经理 主任 员工 100 92 85 77 64 59 48 第一偏差从谁开始的? 偏差的位阶越高 差距越大 总是怪下面,检讨总是最基础,应该从上面开始检讨 * 戊戌变法 VS 明治 好的执行力必须有好的管理团队,不可能只靠一个人. [柳传志: 建班子 定战略] 领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力;[自己做不到就不要要求属下做到]. * 从韩国三星反思对执行力的态度 对执行力偏差没有感觉,也不觉得重要 个性上不追求完美 在职责范围内,不会自己尽职处理一切问题 对”要求标准”不能也不想坚持 * 思考 在企业里 ,绝对不要说:“差不多、还可以、过得去”差不多就是错。香港航空公司因为天气的原因误点，就会在飞行的过程中，尽量全速飞行，尽量将延误的时间抢回来。 如果物料晚了、生产抢回来、生产晚了物流抢回来，各个环节都要想办法将时间抢回来。 在公司就要营造“紧张感”。卡洛斯 在雷诺“日产”的案例 领导不紧张，员工通常都不紧张。 * 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事前？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？ 是否撤换错误的人选？ * 思考 胡锦涛：沉默、低调、强势 员工不好，干部负责。 开会 坏消息7/10、坏消息先讲、坏消息追根究底，好消息轻描淡写 随时随地总结 * 回报与紧盯 上 司 及时 随时 回报 紧盯 下 属 --------------------------------------------------------- 汇报 甲 汇报说明 乙 要求事项 回报 甲 汇报结果 乙 【反馈】 * 执行力的三个核心 人员流程 战略流程 营运【操作】流程 华润集团：战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方向与战术的执行力上都到位。 有目标没有方向是虚、有方法没有目标是瞎。 * 目标 方法 手段 申沃汽车 企业目标要变成共识 产能执行。要一起签字一起发誓，否则就没有用。如果有不同的想法，关起门来争论，开门出去就是执行。 战略可以复制，差别在于能否执行或者贯彻 问题要放在桌面上讨论 公司文化：精英团队 + 执行细节 * 班子 解码 战略—营运—人员 判断以上3个流程的优先顺序 战略 = 做正确的事情[to do right shings] 营运 = 把事情做正确 [to do things right] 人员 = 用正确的人 [to use right people] * 战略—营运—人员 战略正确与营运正确只能由人来保证 战略一旦错误,营运越积极,企业陷入的泥沼就越深 三个核心元素的流程优先顺序是 人员 ---- 战略 ---- 营运 用对的人 做对的事情 (尽量一开始就做对) * 致加西亚的信 一个故事:别问加西亚是谁,只管把信送给他. 我们会问: 加西