上市公司并购行为分析报告.pdfVIP

如何运用采购提升利润 作者： Tim Chapman, Jack Dempsey, Glenn Ramsdell, Mike Reopel 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1997.2 采购供应管理不仅应撙节开支，更要以建立竞争优势为目标 货品和服务的采购，可占企业支出高达 50%至 80%。所以也就难怪降低采购成本是继订价策 略之后，最能有效提升股东报酬率的办法，事实上也有许多企业，都已在某个时点开始推动 采购成本删节方案(参见图一、图二)。 不过令人惊讶的是，许多高阶主管仍旧以为，较好的采购供应管理(Purchasing and Supply Management, PSM)是一次性的成本删减，基本上只要指示采购部门要求供货商降价就可以了。 这些主管如果能更加深入思考的话，应该可以做得更好。因为 PSM 若能获得妥善运用，能为 企业建立供货商网络，其能提供优于竞争对手的科技、知识、产品或服务品质，同时能持续 达成降低成本的目标。这类例子不胜枚举。一家快餐品领导企业减少了供货商数目，并与经 过筛选的供货商更加紧密合作，以提升营运绩效。结果不仅接下来数年内每年均得以省下 4-5%的成本，而且产品开发速度加快，并创新包装方法，该公司现在便用独特的环保型容器 来包装食品。 一家汽车制造商将 PSM 人员纳入产品研发团队，以便在开发产品的当下而非之后，即将采购 成本纳入考量。这种整合作法意味着研发团队在做决定时，就要考虑到对成本与制造的影响， 而且也往往能让供货商融入开发流程，发挥其知识技能，改善设计效能并加速研发脚步。与 供货商一起合作重新设计仪表板的一支研发团队，因而得以少用三成的零件、省下一半的组 装步骤和物料规格，并将研发时间从原本需要数年，缩减为数月便可完成。 这些例子，以及我们为各行各业的 250 多家企业从事 PSM 效能提升的经验都说明了一个简单 的道理：企业若要全面发挥 PSM 的策略功能，就必须更宽广地定义 PSM。的确是如此，PSM 是各种持续性改善项目的成功关键，能协助典范企业不断提升绩效，且同步节约成本。也就 是说，PSM有利于企业比竞争对手更快地提升「支出生产力」(spend productivity, 亦即年 度物料与服务成本节约率)。 超越成本节约 成功进行 PSM 的关键在于，妥善规划并管理供货商网络，以突显采购者的竞争优势。例如， 在信息科技业里，技术创新的角色便非常吃重。因此计算机制造商必须利用供货商加速其新 产品推出的速度。为了达成此一目标，模范企业在设计供货商网络时会做两件事。第一，他 们会积极外包。很多公司都会说要委外作业，但真正外包的就只有办公室用品或行政作业， 这永远不会对绩效产生重大助益。最成功的企业会采取更激进的手段。他们积极外包，为的 就是将全副心力摆在自己最擅长的部分，以提升流程效益，例如降低成本、缩减研发时间、 改善服务品质，取得最新技术、技能或市场情报。 第二，一流的企业会选择减少供货商数目，并与一些供货商建立伙伴关系。同样地，整合供 货商并与其结为伙伴的道理，也是许多公司耳熟能详的，但真正落实的其实寥寥无几。减少 供货商数目，无庸置疑地是一个节省成本的合理战略。供货商数目较少，一般就代表每家供 货商分配得到的订货量较多，这就能鼓励其降价，并减低处理成本。 在这方面做得最好的企业，通常能减少 40-50%的供货商数目。接着他们会挑选一些供货商与 其密切合作，并让其余的彼此相互制衡。问题是应该如何决定哪些供货商值得与其发展伙伴 关系呢？ 一家电子厂商很快地淘汰了表现欠佳的小型供货商，将剩余的分为三类：提供关键物料的 7 家「策略型供货商」；50 家较小型的「主要供货商」；多家无关紧要的供货商。这家电子公司 要建立伙伴关系的对象便是那些「策略型供货商」，希望与其不仅止于提供优质的货品或服务 的关系而已。对这些供货商，它设下严苛的成本、交货时间和品质标准，相对地也只有邀请 他们共同拜访客户，一起讨论产品设计、资助他们开发新技术，并让其可以在它的工厂作业。 这家电子业者邀请其中一家供货商在其工厂建造厂房，因而得以将送货时间由两周缩减为两 天。 另外一家强调创新的笔记型计算机模范企业，与核心供货商建立合作网络的方式，便是要求 供货商授与新零组件的暂时性独家使用权，交换条件是，资助供货商的研发费用并给予较大 笔的订单。 已与供货商建立这类关系的公司，对其带来的好处