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经销商必须构建完善的组织体系，并由此形成公司化的运营机制 经销商必须要从机会驱动转变为战略驱动 有没有清晰的愿景 有没有明确的战略 有没有清晰的模式 有没有完善的组织 有没有稳定的团队 有没有系统的管理 三分天下 一流制造商 拥有一线品牌，占据50-60%市场份额，对渠道拥有强势话语权 一流经销商 拥有二、三线品牌，占据20-30%市场份额，拥有较强话语权 一流零售商 与一流制造商及一流经销商重点合作，与竞争对手共同割据市场 通过转型，走企业化之路，中国经销商完全能够以自身综合实力的提升来赢得竞争优势 ---- 谢谢！---- 讲述某食品经销商经销蚊香的事 聚焦资源精耕细作，稳固市场根基和渠道根基 公司实力 公司市场区域 核心区域市场 集中精力 ? ? ? 力量分散 局部第1 地域市场全局 局部第 2 局部第 1 集中力量 核心区域市场 让我们再学一学历史 区域拓展精细化的核心策略：聚焦拓展，以十当一 集中竞争： 资源集中、区域集中、促销集中、时间集中、人员集中 在局部赢得第一，从细节上超越对手 局部所包含的内容：品牌、产品、价格、渠道、终端、促销、客户、物流、区域、团队、管理等所有方面 = 基地 市场 整体 市场 选择市场集中、容量大的区域作为基地市场“小盘”，集中资源全力启动 在 “小盘”顺利启动后，再借势以点带面拓展本区域的其他市场，借力打力，以较小的资源实现对整个区域市场的占据 其关键在于找到突破口，“盘中盘”模式就是一种有效思路，可以打造基地强势市场 通过这种聚焦的精细化拓展，经销商能有效实施多角度复合切割，实现最大化渗透区域市场 标超 便利店 大卖场 院校 景点 … … 区域、终端、客户复合切割 终端拦截 区域经销商 复合切割 产品经营品类化 区域拓展精细化 渠道网点客户化 渠道服务综合化 渠道模式多元化 公司运营组织化 传统的渠道模式出什么问题了？ 渠道网点客户化的第一个关键在于：经销商应该构建完善的分销体系，并将批发商转型为分销商 分销商 时间保障 服务保障 区域保障 利益保障 为分销商提供有力的保障，强化对市场的精耕细作 产品经营品类化 区域拓展精细化 渠道网点客户化 渠道服务综合化 渠道模式多元化 公司运营组织化 业务人员工作模式不合理，影响销售业绩增长 某经销商案例： 业务人员意见 有时要求业务员收款，风险比较大，收到假钱和少了还要自已赔 搬货是我跟司机一起搬货…… 一个店停留十几分钟，一天跑三四十家店子 去年有业务人员拿了几千元钱走路了…… ８０％的时间做事务性的工作 ２０％的时间做业务沟通工作 该经销商分销渠道业务员负责业务、配送兼收款工作，市场拓展及推广时间占比少 其原因在于业务人员的工作模式不合理，专业化分工不明确 业务人员 日常工作 新客户开发 铺货 拿订单 收款 送货 陈列 对帐 查库存 业务人员意见 旺季太忙，送货都来不及，根本就没有时间来铺货…… 产品促销的时候，我们根本没有时间去维护客情，都是送货的时候才有时间跟客户沟通…… 方法是将业务、配送及收款分两条线，明确销售人员的工作职责，从而提升销售人员的工作效率 仓 管 送 货 搬 运 物流组 业 务 批发组 业 务 业 务 理 货 促 销 商超组 业 务 业 务 餐饮组 营业所 出 纳 会 计 业 务 配送+收款 新客户开发 新品推广及铺货 销售订单获取 促销推广的执行 销售人员岗位职责 同时，以区域划分为主线、以渠道划分为辅线、以品类划分为补充，合理规划区域销售人员编制 A区 （9-12人） 批发组业务团队 （4-6人） 商超组业务团队 （1-2人） 饮料产品业务团队 （3-5人） 休闲产品业务团队 （2-3人） 酒水产品业务团队 （1-2人） 餐饮组业务团队 （1-2人） 举例： 某区域业务团队 （1-2人） 某区域业务团队 （2-3人） 某区域业务团队 （1-2人） 接受电话要货 按单送货到户 顺路选点介绍 人员巡回接单 按单送货到户 根据产品配货 巡回现场交易 空白网点铺货 人员巡回接单 按单送货到户 终端陈列维护 由此，经销商将从为企业提供单纯的物流配送服务转型为提供渠道综合服务 服务型 订单预售模式 随机型 交易模式 铺货 巡访 补货 同时需要把随机性的交易模式调整为服务型的订单预售模式 定　　人 定　　域 定　　线 定　　点 定　　期 定 时 定 标 准 1 2 3 4 5 6 7 统计进销存 陈列理货 检查POP 出发准备 七定/八步骤 及时送货 返回交单 建议订单 填制巡访卡 对分销网点进行系统维护 品项 位置 陈列 价格 库存 助销 促销 店 内 管 理 要 素 的 重 要 性 对 消 费 者 购 买 影 响 程 度 并按照店内七要素对终端进行系统管